Wirksames Verändern von Organisationen

Zusammenfassung für eilige Leser
Veränderungen wirksam umzusetzen ist eine der am häufigsten genannten Herausforderungen von Organisationen. Die schlechte Nachricht ist: Ja es ist schwierig. Ihr Gelingen ist nicht gesichert und zudem dauert es meist länger als sich eine Organisation erhofft – oder sich eingestehen will. Jedoch können wir aus der Natur lernen, worauf es ankommt adaptive Organisationen zu gestalten, die mit Veränderung effizienter umgehen, als wenn diese Abläufe nicht in der Organisation verankert sind.

Der Ausbruch von Covid-19 hat unser aller Leben verändert, wie selten ein Ereignis in den letzten Jahren zuvor. Es hat nicht nur unser Leben verändert, sondern das nahezu aller Menschen auf diesem blauen Planeten. Nicht nur das Maß der Veränderungen ist beeindruckend, sondern auch die Frage, ob diese Veränderungen überhaupt wieder rückgängig gemacht werden können. Und wenn ja, wie lange wird das dauern und wird es permanente Spuren auf den verschiedenen Ebenen sozialer Organisationen hinterlassen: Uns selbst, unserer Familie und engen Bekannten oder ganzer Gesellschaften?
Wenn das nicht wirksame Veränderung war, wie sie sich jeder CEO, Firmeninhaber und Organisationsberater wünscht, was dann? Eike Wagner mir vor einiger Zeit die Frage gestellt, „Wie geht wirksame Veränderung wirklich?“
Angesichts der galoppierenden und beeindruckend wirksamen Veränderung um uns herum waren die Osterfeiertage daher ein guter Zeitpunkt diese Fragestellung zu reflektieren.

Was ist wirksame Veränderung?

In meinem letzten Artikel habe ich über die begrenzten Möglichkeiten des Menschen geschrieben mit Komplexität umzugehen oder gar „die Wirklichkeit“ wahrzunehmen. Daher beginne ich diesen Artikel mit einigen Definitionen, die aus meiner ganz persönlichen Kombination aus Wahrnehmung und Verarbeitung konstruiert sind und insbesondere die Schlüsse begründen, die ich aus meinen Überlegungen ziehe.

Veränderung

In meiner Welt sind Organisationen besondere Formen lebender Organismen. Sie funktionieren physiologisch wie andere Lebewesen jedoch mit einer besonderen Anatomie. Anstelle von Molekülen, Proteinen, Zellen und Organen treten Rollen, Arbeitsumgebungen, Teams und Abteilungen. Ein Organismus funktioniert dann anders, wenn er ein anderes Verhalten zeigt und andere Eigenschaften besitzt. Diese Veränderung geschieht stetig in kleinsten Sprüngen. Jeder von uns ist in diesem Moment bereits anders als noch vor einer Minute. Da wir kontinuierlich unsere Umwelt wahrnehmen und uns daraufhin adaptieren, ist Veränderung in einem lebenden System immanent. Jede unserer Handlungen koppelt auf uns zurück und beeinflusst wie wir in Zukunft funktionieren. Jeder Atemzug, den wir tun beeinflusst die Zusammensetzung der Atmosphäre in Bezug auf seinen Gehalt an Sauerstoff und Kohlendioxid. Wir stehen im dauerhaften Austausch mit unserer Umwelt und verändern uns wechselseitig – ausnahmslos!

Veränderung geht aus Verhalten hervor

Doch diese natürliche Veränderung meinen wir häufig gerade nicht, wenn wir über Unternehmensentwicklung sprechen. Im Organisationskontext scheint ja, dass diese Mechanismen nur unzureichend, zu langsam oder in die falsche Richtung verlaufen, um mit der Veränderung der Umwelt mitzuhalten. Weshalb sonst beauftragen Unternehmen externe Berater, um das Thema Veränderung endlich in den Griff zu bekommen? Wenn ich über Veränderung spreche, meine ich jedoch genau diese Fähigkeit sich kontinuierlich zu adaptieren. Es geht darum, dass Organisationen sich morgen dauerhaft anders verhalten als heute als Ergebnis eines Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesses.

Ich habe eine Überzeugung: Nur aus dauerhaft verändertem Verhalten folgen dauerhaft veränderte Ergebnisse. Deshalb bedeutet Veränderung für mich Organisationen mit Wirkungskreisläufen auszustatten, die genau dieses Verhalten ermöglichen.

Veränderte Ergebnisse entstehen durch verändertes Verhalten

Veränderung bedeutet also dauerhaft anderes Verhalten auszudrücken, um dauerhaft andere Ergebnisse zu erzielen. Da Menschen zumindest noch einen nicht untergeordneten Teil des Organisationsverhaltens prägen, heißt das: Veränderung ist es, wenn Menschen morgen anders arbeiten als heute. Und weil sie anders arbeiten, erzielen sie in Folge andere Ergebnisse. Diese Ergebnisse sind es ja, weshalb man sich zur Veränderung entschieden hat: Weil man schneller, effizienter, innovativer oder in welcher Art und Weise anders sein möchte.
Verabschieden wir uns von dem fundamentalen Irrtum, dass Veränderung in großen Hau-Ruck und Einmalprojekten gemeistert werden. Denn Veränderung in lebenden Systemen ist etwas Kontinuierliches und wird nicht durch lang geplante Innovationen erzeugt.

Blicken wir auf die aktuellen Ereignisse rund um die Corona-Pandemie wird dieses Prinzip offensichtlich: Nur wenn jeder sein Verhalten ändert und sich isoliert, soziale Kontakte auf ein Minimum senkt und zudem diverse Hygienehinweise ernster nimmt, erhofft man sich, dass die Ansteckungsrate sinkt. Unser verändertes Verhalten erzeugt systemisch gesehen also ein verändertes Ergebnis.

Veränderung bedeutet für mich also verändertes Verhalten der beteiligten Menschen (und Systeme, falls diese ebenfalls beobachtbares Verhalten zeigen bspw. Algorithmen, neuronale Netze etc.). Die Frage ist nur, was führt dazu, dass wir unser Verhalten wirksam ändern?

Wirksamkeit

Spannend an Eikes Fragen war für mich das Wort wirksam. Denn Wirksamkeit ist für mich erst einmal etwas Neutrales. Wirksamkeit ist weder positiv noch negativ. Ich kann eine Organisation durch rigides und rücksichtloses Führungsverhalten verändern, und zwar wirksam. Ganz aktuell sehen wir auch: Man kann drakonische Strafen einführen, um Leute vor dem Verlassen ihrer Wohnung abzuhalten – und zwar wirksam.
Ich gehe aber davon aus, dass genau diese Wirksamkeit nicht gemeint ist, gerade wenn wir über eine positiv konnotierte Anpassungsfähigkeit von Organisationen sprechen. Doch wer oder was legt den Maßstab für diese Wirksamkeit fest? Sind es die finanziellen Kennzahlen, die wichtigsten Stakeholder, der Vorstand oder gar die Aktionäre? Wann also ist eine Veränderung wirksam?

Wirksamkeit und der Organisationszweck

Ich orientiere Wirksamkeit an keiner dieser Instanzen, sondern setze eine Maßnahme in Bezug zum Organisationszweck. Wenn ich vom Organisationszweck spreche, dann adressiere ich nichts was man neumodisch mit „Purpose“ oder „Why“ bezeichnet. Ich spreche davon als Organisation nur weiter zu existieren. Und dazu benötige ich als Organisation Wachstum [1].
In unserem Universum ist es einfach naturgesetzlich notwendig immer zu wachsen, um den Erhalt eigener Strukturen zu gewährleisten. Denn nicht was in unserem Universum besteht ist dauerhaft, insofern es nicht kontinuierlich erneuert und erzeugt wird. Daher ist für mich der Primärzweck von Organisation erst einmal sich selbst zu erhalten. Organisationen bestehen einfach nur, um sich selbst zu erzeugen wie es autopoetische Systeme alle tun. „The purpose of a system is what it does“ sagte treffend bereits der Kybernetiker Stafford Beer [2], und das ganz ohne Begründung, sprich ohne „Why“.

Wirksamkeit ist für mich daher eine Einordnung in Bezug auf diesen Primärzweck. Ist eine Veränderung zweckkonform, führte diese also zu einer Unterstützung des Wachstums des Systems (z.B. Erhöhung der Effizienz, Begrenzung von Verlusten, schnellerer Zugang zu Ressourcen, Reduktion von Durchlaufzeiten, optimaler Einsatz von Mitteln) ist er wirksam. Insbesondere die Dauerhaftigkeit sind hier maßgebliche Eigenschaften, die für mich Wirksamkeit bedingen. Verwechseln dürfen wir das aber nicht mit der häufig gewünschten „Selbsthaltung“. Denn dieser Begriff lässt vermuten, dass es Dinge gibt die ohne Aufwand (also energieneutral) einfach funktionieren. Soetwas gibt es in unserem Universum nicht! Wenn Eigenschaften und Verhalten selbsthaltend sind, bedeutet dies nur, dass sie dauerhaft von der Organisation unter Aufwand von Energie und Ressourcen erzeugt werden ohne, dass dafür eine explizite Entscheidung notwendig ist.

Das Wachstum, die einzige Messlatte ist, mag unversöhnlich und kalt klingen. Doch dürfen wir nie vergessen, dass ein lebender Organismus in erster Linie daran interessiert ist, sich selbst am Leben zu halten. Glücklicherweise ergeben sich auch daraus eine Reihe von positiven Implikationen für die beteiligten Menschen in einer Organisation, wie wir noch im Laufe des Artikels erfahren werden.

Wirksamkeit ist für mich eine Veränderung also dann, wenn sie eine dauerhafte Auswirkung auf den primären Organisationszweck (Wachstum) hat – im Guten wie im Schlechten.

Das Verhalten lebender Systeme

Leben ist immer und immer wieder das gleich zu tun

Physikalisch gesehen ist Leben die Verringerung von Entropie (ein Maß für die Unordnung), sprich das Schaffen und Erhalten von Ordnung und Struktur. Denn nur aus Ordnung gehen anschlussfähige Abläufe hervor, die einen Stoffwechsel bedingen können. Die Auflösung von Ordnung, sprich Chaos bedeutet, dass sich wiederholende anschlussfähige Abläufe nicht ausprägen. Und genau dieses Aufhören von Abläufen ist biologisch gesprochen der Tod eines lebenden Systems.

Gerade in der durch COVID-19 erzeugte Wirtschaftskrise, sehen wir was geschieht, wenn essenzielle Kreisläufe in lebenden Systemen einfach unterbrochen werden: Geschäfte schließen, Kunden bleiben aus, Austausch findet nicht mehr statt und notwendige Ressourcenströme (Geld) kommen zum Erliegen. Es ist ein wenig wie untergetaucht zu werden. Man muss ungewollt die Luft anhalten. Das geht eine Zeit lang gut, aber irgendwann sind die Ressourcen (Sauerstoff) aufgebraucht und vitale Prozesse verlangsamen sich. Findet sich keine Alternative, kommt irgendwann das gesamte System oder Teile in ihm zum Stillstand.

Lebensfähigkeit entsteht aus der Beziehung von Dingen zueinander

Vermutlich haben sie sich schon gefragt, wie ich gerade zu diesem Beitragsbild gekommen bin. Der unglückliche Frosch im Bild besteht aus Molekülen. Verbindungen aus Kohlenstoff, Stickstoff und vielen anderen Atomen, die für sich alleine keine Lebensfähigkeit besitzen. Moleküle bilden erst durch ihre Beziehung zueinander und die daraus folgenden Kreisläufe einen lebenden Organismus. Denn das rechte Bild zeigt ebenfalls den Frosch: Denn die Anzahl der Moleküle und ihre Zusammensetzung ist absolut unverändert. Der Unterschied liegt im Zusammenspiel zwischen ihnen, denn ihre Ordnung ist verloren gegangen. Die notwendigen Beziehungen zwischen den Systemelemente sind zerstört, die anschlussfähige Abläufe erzeugt haben, die wir Leben nennen.
Veränderung muss also geschehen, indem wir die Beziehungen zwischen Systemelementen beeinflussen.

Veränderung bezieht sich in meiner Wahrnehmung also weniger auf die Dinge selbst: Sprich die Menschen, Werkzeuge, Gegenstände, als ihre Beziehung zueinander. Sicherlich kann ich zum Zwecke der Veränderung ein neues Software-Werkzeug in einer Organisation einführen. Aber das Werkzeug selbst verändert nichts! Es selbst tut nichts und erzeugt auch keine Dynamik. Das Software-Tool sind die teuren Laufschuhe im Regal, die ohne regelmäßige Nutzung nichts erzeugen – im besten Fall erzeugen sie vielleicht ein schlechtes Gewissen.
Erst wenn dieses neue Element Teil der bestehenden Prozesse wird, indem es beispielsweise meine Wirk- und Arbeitsumgebung verändert, wirkt es sich auf das Verhalten der Menschen aus. Und verändertes Verhalten erzeugt veränderte Ergebnisse. Leben entsteht also nicht durch das Vorhandensein von Dingen (Anatomie) sondern durch die Systemdynamik zwischen den Dingen (Physiologie).

Die Erzeugung von Organisationsverhalten

Organisationsverhalten ist die sich wiederholende Abfolge von anschlussfähigen Prozessen [3]. Das Ergebnis der Prozesse als auch ihre Effizienz wird durch die bestehenden Arbeitsumgebung beeinflusst oder gar determiniert. Arbeitsumgebungen sind multi-faktorielle Wirkungsumgebungen, die einerseits aus expliziten Faktoren bestehen (Arbeitsgeräte, Prozessanweisungen, Werkzeuge, Prinzipien/Verhaltensrichtlinien) aber auch durch implizite Faktoren wie der Fehlerkultur. Auch die handelnden Personen selbst bringen einen Teil der Arbeitsumgebung mit (Motivation, Know-How, Gesundheitszustand, Konzentration etc.). Gemeinsam ist all diesen Faktoren, dass die Organisation sie beim „prozessieren“ nicht verbraucht, sondern wiederholt verwendet kann. Fehlen sie jedoch wird die Effizienz und das Ergebnis eines Prozesses deutlich schlechter ausfallen. Denn das beobachtbar Verhalten, welches das Ergebnis bedingt, wird durch diese Faktoren maßgeblich beeinflusst.

Optimalere Arbeitsbedingungen erzeugen optimalere Ergebnisse

Ich bin der Überzeugung, dass der zentrale Dreh- und Angelpunkt von Veränderungsbestrebungen in Organisationen es immer und ausnahmslos ist, die eigenen Reaktions- bzw. Arbeitsumgebung für bestimmte zugrundeliegenden Prozesse zu verbessern. Denn aus einer verbesserten Arbeitsumgebung erzeugt die Organisation voraussichtlich ein vorteilhafteres Verhalten. Und verändertes Verhalten erzeugt veränderte, hoffentlich verbesserte Ergebnisse. Mein Artikel über die Katalyse beschreibt, weshalb dieses Wirkungsprinzip fundamental wichtig ist. Reflektieren wir dieses Bestreben nach optimalen Ausgangsbedingungen für jeden erdenklichen Unternehmensprozess, gibt es Faktoren, die nicht prozessspezifisch, sondern generell wirken, wie z.B. die Unternehmenskultur. Wenn wir also an „soften“ Faktoren arbeiten, um unsere Lebensfähigkeit als Organisation zu erhöhen – also aus ganz egoistischen Gründen – ist das eine Win-Win-Situation für System (Organisation) und seine Mitarbeiter.

Die Systemumgebung beeinflusst das Verhalten der Menschen

Indem wir die Wirkungsumgebung innerhalb der Organisation für diverse Prozesse bewusst verändern, vermuten wir eine bestimmte Auswirkung auf das Verhalten der beteiligten Akteure. Wir verändern also weniger das Verhalten der Menschen selbst als Parameter des Systems, die dazu führen, welches Verhalten sich einstellt.

Der Grund weshalb sie gerade zu Hause sitzen, anstelle ihrer Freude zu einem Grillfest einzuladen ist nicht, weil ihre Regierung ihr Verhalten geändert hat. Sie haben Ihr Verhalten geändert, da die Faktoren ihrer Umwelt zu einer veränderten Bewertung ihres Verhaltens in Ihnen geführt haben. Physikalisch hindert sie nichts daran das geplante Grillfest im Freundeskreis zu organisieren. Sie können sich nach wie vor dafür entscheiden. Der Unterschied ist, dass ihr gewünschtes Ergebnis (saftige Steaks, kühles Bier, eine schöne, gesellige Zeit) weniger wahrscheinlich, und zudem einige negative Nebeneffekte deutlich wahrscheinlicher geworden sind (Absagen, Ärger mit den Nachbarn, Konflikt mit Gesetz).

Keine „best practices“,sondern „fit practices“

Meine zentrale Annahme ist [1]: Eine „perfekte“ Arbeitsumgebung katalysiert den zugehörigen Prozess mit maximaler Geschwindigkeit und Effizienz ablaufen. Das Ganze hat jedoch einen Haken: Diese „Perfektion“ kann jedoch immer nur ein temporärer und flüchtiger Zustand sein. Das liegt in der eingangs beschriebener Veränderung von lebenden Systemen: Nicht nur wir, auch Organisationen, Gesellschaften, ja das ganze System Menschheit verändert sich kontinuierlich. Von daher kann eine heutige „best practice“ morgen schon nicht mehr die beste Art und Weise, sondern nur noch eine gute Herangehensweise sein.

Dieses sich ständig veränderte Optimum orientiert sich wiederrum am Organisationszweck – dem Erzeugen von Wachstum. Ist heute eine Art und Weise Dinge zu tun (Verhalten) hinreichend passend, um das Wachstum der Organisation innerhalb ihrer Umwelt zu sichern, ist sie „fit“. Sie erfüllt ihren Zweck zumindest hinreichend gut.
Ist sie das nicht mehr, dann liefert sie keinen ausreichenden Beitrag zur Überlebensfähigkeit mehr und muss adaptiert werden. Denn auch bei Organisationen geht es nur darum für jede aufgewandte Ressource, mehr Ressourcen aus der Umwelt zu bekommen. Für jeden ausgegebenen „Fitness-Punkt“ mehr „Fitness-Punkte“ zurückzubekommen. Denn dieses Anhäufen von Ressourcen und die Strukturierung der Ressourcen ist es was Wachstum bedeutet.

Wir werden also niemals wissen, ob es eine „best practice“, sprich die optimale Option unter allen Möglichkeiten ist etwas zu tun. Wir können nur feststellen, ob etwas ausreichend passend ist, um einen Beitrag zur Lebensfähigkeit zu liefern.

Verhalten wirksam zu ändern beginnt in der Organisations-DNS

Um dauerhaft ausreichend „fit“ zu sein müssen lebende Organisationen dauerhaft in der Lage sein, optimale Wirkungsbedingungen aus ihrer DNS (der genetische Code) zu erstellen. Diese DNS umfasst alles explizites niedergeschriebenes Wissen, Prozesse, Richtlinien als auch Systeme (KPI etc.) aber auch Muster, die einen Teil zur Wirkungsumgebung beitragen (Kultur, Werte, Prinzipien etc.). Ich sehe diese DNS als relativ stabiles Grundgerüst an, mit dem wir in der Veränderung arbeiten müssen.

Der Nutzen der DNS ist es evolutionär gesehen gerade die Stabilität gegenüber externen Einflüssen und spontanen Mutationen. Diese Stabilität erlaubt es erst mit hoher Zuverlässigkeit katalysierende Arbeitsumgebungen zu schaffen, die dann effizient in der Lage sind die gewünschten Ergebnisse zu produzieren. Die Beharrungskräfte von Unternehmen ihren bekannten Mustern zu folgen ist daher ein Ärgernis für den Veränderer, doch zugleich auch ein Zeichen für die Zuverlässigkeit, mit der Organisationen sich selbst erneuern.

In der belebten Natur werden aus diesem stabilen Gen-Code regelmäßig temporäre, weniger stabile aber lesbare Kopien (RNS) erzeugt. Aus diesen Kopien werden dann Prozess-Beschleuniger (Katalysatoren) geschaffen. Diese Beschleuniger sind unsere Wirkungs- und Arbeitsumgebungen. Diese temporären Kopien sind für mich das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter, die Teile dieses genetischen Organisationscodes enthalten. Enthält der genetische Code des Unternehmens eine Beschreibung wie etwas zu tun ist und wird ein Mitarbeiter darin geschult, besitzt er eine „temporäre Kopie“ dieses Prozesses in seinem Gedächtnis. Führt er den Prozess dann aus, wird er auf diese temporäre Kopie zurückgreifen und nicht auf das Original.
Weshalb diese bionische Analogie für Veränderung höchstrelevant ist, zeige ich an zwei typischen Beispielen aus dem Organisationsalltag:

Beispiel 1 – Das Standarddokument

Ihr Organisation hat einen bestehenden Prozess, der nur dann reibungslos funktioniert, wenn für einen Prozess eine Anzahl an Informationen übergeben wird. Dazu wird ein Dokument verwendet, dass die benötigten Informationen abfragen. Da es dokumentiertes Wissen enthält, würde ich sagen es ist Teil der DNS. Idealerweise zieht der Nutzer jedes Mal den aktuellen Standard und erzeugt eine temporäre Kopie, die damit Teil seiner Arbeitsumgebung wird. Würde er den Prozess ohne diesen Faktor anstoßen wird die Arbeitsumgebung für diesen Ablauf deutlich schlechter werden, da bspw. Informationen fehlen und die Weiterverwendung komplizierter wird. Möchte die Organisation dieses Dokument jetzt ändern, kann sie das problemlos an der DNS tun, sie wissen ja wo es dokumentiert ist. Leider haben mittlerweile diverse Nutzer eigene „fest Kopien“, die wieder und wieder verwendet werden, anstelle den Standard zu bemühen. Diese Kopien werden ihrer Änderung nicht folgen, wodurch sich auch keine veränderte Arbeitsumgebung und kein verändertes Verhalten ergibt.

Dauerhafte Veränderung setzt also voraus, dass die Unternehmens DNS geändert wird. Es ist aber ebenso zwingend nötig, dass diese regelmäßig ausgedrückt wird, ansonsten wirkt sie nicht. Im Umkehrschluss muss den Mitarbeitern aber bewusst werden, dass ihr Prozesswissen und persönliche Dateiablage nur temporäre Kopien sind, die notwendige Veränderung ebenso behindern können.

Beispiel 2 – Ungeschriebene Gesetze

Daniel kommt neu ins Unternehmen und kennt die Gepflogenheiten nicht. In seiner neuen Abteilung war es bisher normal, dass jeder seine Angebote einzeln vorbereitete und später vom Chef Michael absegnen lässt. Da niemand sich die Mühe macht dem neuen Kollegen mitzuteilen, wie Dinge wirklich funktionieren, und es auch nirgends nachzulesen ist, tut er die Dinge, wie er es kennt. Daniel konsultiert also diverse Kollegen und öffnet neue Kommunikationskanäle zu anderen Abteilungen, die bisher immer außen vorgelassen wurden. Er berücksichtigt deutlich mehr Stakeholder-Interessen jedoch auf Kosten der Angebotseffizienz – es dauert einfach länger. Da Daniel offiziell bevollmächtigt ist erstellte Angebote zu signieren, tut er das, ohne dem ungeschriebenen Gesetz der Vorgesetztenentlastung zu entsprechen.

Daniel verändert damit die Arbeitsumgebung (es fließen andere Informationen ein, neues Prozesswissen) und den Ablauf unabhängig von der Unternehmens-DNS. Daniels verändertes verhalten erzeugt ein verändertes Ergebnis. Es entstehen mehr Kosten, doch ist sein Ergebnis für diverse Folgeprozesse vorteilhafter, sollte es zu einem Auftrag kommen. Fakt ist diese Veränderung ist wirksam, im Sinne des geänderten Verhaltens, aber sie ist nicht stabil. Verlässt der Daniel das Unternehmen ist anzunehmen, dass die Unternehmens-DNS wieder das bisherige Verhalten erzeugt – egal ob diese Veränderungen nun positiv waren oder nicht.

Diese zufällige Mutation des Verhaltens wird daher nicht von Dauer sein. Denn es ist anzunehmen, dass die stabile Unternehmens-DNS diese langfristig wieder auf den ursprünglichen Zustand zurückführen wird.

Wie also verändern wir lebende Organisationen wirksam?

Zusammenfassend ergeben sich aus diesen Überlegungen einige Anhaltspunkte für die erfolgreiche (im Sinne von wirksamer) Veränderungsarbeit mit Organisationen:

  • Leben ist von Stabilität und Wiederholbarkeit abhängig. Trotz der bunten, mannigfaltigen und schier unendlichen Vielfalt funktioniert alles Leben im Kern sehr zuverlässig und indem es dafür sorgt, dass Mutationen nur sehr begrenzt vorkommen. Bei aller Innovationsfreude und dem Drang nach Neuem sollte man nie vergessen: Ihre Kunden kaufen bei ihrem Unternehmen nicht, weil sie spontan etwas ganz anderes tun als bisher, sondern weil sie kontinuierlich, wiederholt, zuverlässig die gewünschten Ergebnisse produzieren. Dieses Umstand bezeichnet man gemeinhin auch als Qualität. Die Stabilität der Unternehmens-DNS ist daher weder gut noch schlecht, aber zumindest ein notwendiger Bestandteil Leben zu ermöglichen. Positiv gesehen sind auch wirksam eingebrachte Veränderungen in Folge langzeitstabil.

  • Die Organisation-DNS besteht häufig aus impliziten und expliziten Bestandteilen. Es ist ein schmaler Grad zwischen Überregulation und Laissez-faire (manchmal auch mit Agilität verwechselt…) im Umgang mit Regeln, Richtlinien und Prozessen. Jedoch sollte es das Ziel jeder Organisation sein ihre DNS explizit und begreifbar zu machen. Zu einer Organisations-DNS gehören gewolltes, dokumentiertes und langzeitstabiles Wissen, Prinzipien, Leitfäden und im Alltagsgeschäft hilfreiche Vorgehensweisen. Also weitaus mehr als nur ein Proforma-Dokument, um die ISO 9001 zu erhalten. Es ist Teil der Veränderung lebender Organisationen klar zu machen, dass diese nur dann wirksam wird, wenn diese Organisations-DNS und ihre kontinuierliche Veränderung von den Mitarbeitern geachtet wird. Standards wo nötig setzen und halten. Erst wenn dies gelingt, macht es Sinn die DNS in die gewünschte Richtung zu verändern, da dies ansonsten nicht möglich ist.

  • Veränderung in lebenden Systemen geschieht kontinuierlich. In Organisationen beobachten wir hingegen häufig eine sprunghafte Veränderung. Spontane ereignis-getriggerte Wahrnehmung und Situationsanalyse und ebenso wenige große einmalige Veränderungsbestrebungen. Diese Art „Veränderungsinkremente“ genauso zuverlässig zu erzeugen, wie die hauseigenen Produkte, ist das Ziel einer lebenden Organisation. Hierfür schaffen wir Strukturen, die einerseits die nötige Wahrnehmung erzeugen und zudem über die gesamte Organisation hinweg dauerhaft und regelmäßig Veränderungen generieren. Das bedeutet jedoch auch Veränderungen erzeugen benötigt dauerhaft Ressourcen. Da Strukturen regelmäßig erneuter werden müssen (bspw. durch Training, Dokumentation) ist dieses Vorhaben niemals abgeschlossen. Ein Tatbestand, der gerade Managern oft Kopfzerbrechen bereitet aber zwingend logisch ist.

  • Das Verhalten der Organisation geht aus der Beziehung ihrer Elemente hervor. Häufig sind berichtete Probleme meiner Kunden streng genommen einfach logische Ergebnisse – wenn auch Ungewünschte. Analysiert man diese problematischen Ergebnisse dann unter systemischen Aspekten und macht die Arbeitsumgebung transparent wird offensichtlich, dass ein problematisches Verhalten einfach nur folgerichtig ist. Das Verhalten ist schlicht und einfach die Folge von ungünstigen Anreizsystemen, fehlendem Wissen für übergeordnete Zusammenhänge oder anderen nachteiligen Einflussfaktoren. Von daher beginnen wir Veränderungsbestrebungen am Besten ganzheitlich, um überhaupt in der Lage zus ein komplette Wertschöpfungsströme von einem bis zum anderen Ende verbessern zu können. Das größte Übel von Veränderungsbestrebungen ist die Begrenzung aufs lokale. Denn häufig führen übergeordnete Faktoren dazu, unerwünschtes Verhalten zu erzeugen und wenn man diese nicht verändern kann drehen sich Change-Initiativen im Kreis.

Danke fürs Lesen, bleibt gesund!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Dachs, Clemens (2020): Viable Project Business (unveröffentlicht)
[2] Beer, Stafford (1995): Brain of the firm. 2. ed., reprinted. Chichester: John Wiley & Sons (The managerial cybernetics of organization).
[3] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact)

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