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Der Mensch im System

Zusammenfassung für eilige Leser
Bei systemtheoretischen Betrachtungen von sozialen Systemen stellt sich häufig die Frage: „Wo ist hier der Mensch“? Um überhaupt auf einer systemischen Ebene soziale Systeme beschreiben zu können, ist der Mensch als Ganzes nicht Teil dieser Betrachtungen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch den abstrakten Beschreibungen und Analysen untergeordnet ist. Der Artikel spannt den Bogen über bionische Analogien, systemischen Beschreibungen von Organisationen bis hin zum Menschen – denn auf ihn kommt es an.

Ich erlebe es immer wieder, dass ich gefragt werde „Wo denn hier der Mensch bleibt?“ wenn ich darüber berichte mit was ich mich beschäftige. Auf den ersten Blick mögen bionische Betrachtungen von Organisationen, systemtheoretische Beschreibungen und andere abstrakte Modelle sozialer Systeme kalt und distanziert wirken. Und ja, der Blick auf Organisationen durch diese Brille beinhaltet erst einmal keine Menschen. Es sind Modelle sozialer Organisationen die diese in Prinzipien, zirkulären Wirkungskreisläufen und vernetzten Kausalitäten beschreiben. Aber dieser analytische und formale Blick auf die Gefüge komplexer sozialer Systeme ist notwendig, um sich – zumindest in erster Instanz – nicht vom ebenso komplexen Universum des einzelnen Menschen ablenken zu lassen.

In einem früheren Artikel habe ich bereits beleuchtet, weshalb bionische Übertragungen auf soziale Systeme durchaus ihre Berechtigung haben. Auch habe ich kurz skizziert, dass die Natur uns hier zwar fundamentale Gestaltungsprinzipien an die Hand gibt, uns aber im Gegenzug keine Antwort auf die Frage gibt, was gute Führung oder eine menschen-gerechte Arbeitswelt ist. Dies muss sie aber auch gar nicht, da der „Faktor Mensch“ zur Umsetzung dieser Prinzipien ganz automatisch, sozusagen zwingend in den Fokus der Organisationsgestaltung rückt. Weshalb werde in diesem Artikel kurz umreißen. Denn obwohl der Mensch nicht der Dreh- und Angelpunkt systemischer Betrachtungen ist, ist er ebenso unerlässlich für den Aufbau (über-)lebensfähiger Organisationen.

Wo ist der Mensch im System verortet?

Bereits die Luhmannsche Theorie sozialer Systeme basierte auf dem „Wegdenken“ des einzelnen Menschen aus den systemischen Betrachtungen. Da jeder Mensch in seiner Gänze durch seine Persönlichkeit bereits ein komplexes soziales System ist wird so eine Art „Hyperkomplexität“ vermieden. Das System selbst wird als ein Konstrukt fortwährender, sich aneinander anschließender Prozesse (Operationen) und somit losgelöst vom einzelnen Individuum betrachtet. Bezogen auf das soziale System der Unternehmung bedeutet dies folgendes: Der Mensch selbst ist nicht Teil des Systems, sondern nimmt an diesem in Form seiner Rolle teil, die er in dieser Organisation (soziales System) ausfüllt. Er ist somit Teil der Unternehmensumwelt und damit ein Stakeholder der Organisation. Er kann diese Organisation jederzeit verlassen, und doch hält er mit seinen Handlungen (Operationen) die Organisation am Laufen. Durch die Definition von Rollen ist auch eine gewisse Ersetzbarkeit des Individuums gegeben, da man keine systemischen Betrachtungen, um das Individuum herum beschreiben kann [1].

Ein System ist ganz grundlegend lebensfähig, wenn es folgende Bedingungen erfüllen kann:

  1. Das lebende System erzeugt einen Ressourcen- und Energieüberschuss aus seiner Umwelt.
  2. Das lebende System erzeugt schneller innere Ordnung, als diese verloren geht.

Bei lebenden Systemen bedingen beide Punkte einander zirkulär. Ordnung kann nur durch katalysierte Prozesse ausreichend schnell erzeugt werden. Die Katalyse funktioniert ebenfalls nur wenn ein ununterbrochener Strom an Ressourcen und Energie vorhanden ist [2].

Prozesse müssen zuverlässig ablaufen, um Systemverhalten zu erzeugen

Beide Punkte ermöglichen erst den primären Zweck lebensfähiger Organisationen: Den eigenen Selbsterhalt, sprich des Wachsen und Fortpflanzen des Systems. Der erste Punkt ist das Ergebnis einer ausreichenden Fitness des Systems in seiner Umwelt. Der zweite Punkt hingegen ist ganz grundsätzlich durch die katalysierte Durchführung jeglicher Prozesse (Operationen) innerhalb des Systems zu erreichen. Die Katalyse habe ich in diesem Artikel erläutert.

Ein zwingend notwendiges Merkmal aller internen Prozesse ist daher die operationale Zuverlässigkeit. Denn es reicht nicht, dass Prozesse katalysiert (sprich effizient und effektiv) ablaufen, sondern sie müssen dies immer (oder ausreichend häufig) tun. Ansonsten ist die Wirksamkeit eines Prozesses nicht ausreichend, um einen Beitrag zur Lebensfähigkeit zu leisten. Wird das erwünschte Prozessergebnis nur sporadisch erzeugt, kann daraus keine Eigenschaft oder ein vorteilhaftes Verhalten des Systems begründet werden. Das ist in etwas so, als ob sie von sich behaupten: „Ich mache regelmäßig Sport, etwa 3-Mal die Woche. Nur die letzten vier Wochen bin ich aus beruflichen Gründen nicht dazu gekommen.“
Nur dauerhaftes vorteilhaftes Verhalten (auch von sozialen Systemen) erzeugt dauerhafte Lebensfähigkeit des Systems. Auf Einmal-Aktionen kann kein lebensfähiges System begründet werden.

Dem Menschen kommt die Aufgabe der Zuverlässigkeit zu

Aus der Natur des Systems ergibt sich, dass der Mensch mit seinen Handlungen das System ganz grundlegend existieren lässt. Da es bei dieser Erhaltung jedoch um die Anschlussfähigkeit dieser Operationen (operationalen Zuverlässigkeit) geht, kommt dem Menschen als Akteur eine lebenswichtige Aufgabe des Systems zu: Seine Handlungen müssen eine ausreichende Zuverlässigkeit haben, auf denen das System die Anschlussfähigkeit seiner Prozesse begründen kann.

Denn ungeachtet dessen, ob wir aus Sicht der Organisation eine Rolle definieren, um eine Neutralität zu einzelnen Personen herzustellen, gelingt uns dies nur begrenzt. Es hat auch nichts damit zu tun, ob wir Rollen hochdynamisch und kleinteilig definieren, wie es in soziokratischen Unternehmen (bspw. Holocracy [3]) der Fall ist. Eine Rolle ist immer eine Erwartung des Systems an den Rolleninhaber über:

  • die auszuführenden Prozesse (Operationen)
  • die dazugehörige operationale Zuverlässigkeit bei der Durchführung

Wir blenden an dieser Stelle aus, dass ein soziales System Organisation auch aus Operationen besteht, die nicht von Menschen getätigt werden. Dies geschieht beispielsweise wenn Prozesse automatisiert sind. Ein bekannter Vorteil dieser Prozesse ist es zumeist, dass sie eine sehr hohe Zuverlässigkeit besitzen, die uns Menschen nicht gegeben ist. Unterm Strich stellt sich daher die Frage: Wie schafft man ein Systemumfeld, indem die Zuverlässigkeit menschlicher Operationen ausreichend hoch ist, um die Lebensfähigkeit des Systems zu erzeugen?

Prozesse benötigen Katalysatoren

Daher noch einmal ein kurzer Abriss des Themas Prozess-Katalysatoren:
Damit ein Prozess einen Beitrag zur Lebensfähigkeit des Systems liefert muss er katalysiert ablaufen. Ein katalysierter Prozess ist:

  • Effizient  (energie- und ressourcensparend)
  • Beschleunigt  (kurze Durchlaufzeit)
  • Zuverlässig (hohe statistische Erfolgswahrscheinlichkeit, um Anschlussfähigkeit zu garantieren)

Jeder Prozess hat eine spezifische optimale Arbeitsumgebung

Diese Prozesseigenschaften erzeugen lebende Systeme durch die Erzeugung von geeigneten Katalysatoren. So wie es unzählige Prozesse in Organisationen gibt, muss es folglich unzählige Katalysatoren geben, denn jeder Prozess benötigt eine ganz individuelle Umgebung, die optimal ist. Ein Produktionsprozess im Werk hat völlig andere Anforderungen an die Werkzeuge und die vorherrschende Führungskultur, verglichen mit einem administrativen Prozess in der Buchhaltung. Wiederum anders verhält es sich mit hoch kreativen Prozessen, egal ob dies nun das Malen eines Bildes im Atelier eines Künstlers, oder das Ausdenken neuer Produktdesigns ist. An dieser Stelle verzichte ich auf die Beschreibung über den Aufbau eines (Geschäfts-)Katalysators [2], da dies alleine Stoff für einen weiteren Artikel ist.

Bestandteile eines Katalysators

Was bedeutet es optimalen Arbeitsbedingungen für einen Prozess zu haben? Vereinfacht gesagt, dass alle Faktoren (Mensch, Maschine, Material, Management, etc.) an Ort und Stelle sind wenn es zur „Reaktion“ kommt. Auch in der Natur gibt es nur dann eine Reaktion, wenn alle Moleküle zur selben Zeit am selben Ort sind und ausreichend freie Energie vorhanden ist. Das ist es was ein Bio-Katalysator tut, denn er sorgt dafür, dass diese Reaktionsbedingungen erfüllt sind.

In Prozessen in denen Menschen beteiligt sind kommen somit unweigerlich Faktoren ins Spiel, die nicht im Zentrum klassischer Prozessbeobachtungen stehen. Klassischerweise konzentriert man sich hierbei auf das Vorhandensein von Werkzeugen, Informationen oder auch den Kompetenzen des Mitarbeiters. Diese Betrachtungen sind alle absolut richtig, ohne Einschränkung. Doch spinnen wir diesen Gedanken weiter stellt sich die Frage:  Gibt es noch mehr Faktoren, die dazu führen ob eine „Rolle“ die optimalen Arbeitsbedingungen vorfindet?  
Sicherlich, denn diese Faktoren entstehen aus der Tatsache heraus, dass eine Rolle, egal ob es nun der „Abteilungsleiter“, der „Ingenieur“ oder die „Sekretärin“ ist an einen Menschen gekoppelt ist. 

Die Rolle im Unternehmen hängt an einer Person

Wir können nicht leugnen, dass jede noch so formal korrekte Rolle in der Organisation durch einen Menschen ausgeführt wird. Die Herausforderung als Organisation mit dem Rolleninhaber ist es dem Menschen ganz individuell Rechnung zu tragen. Denn es ist nicht zu leugnen, dass die optimalen Arbeitsbedingungen für einen katalysierten Prozess durch den Rolleninhaber geprägt werden. 

Das System- Individuum Dilemma

Als Unternehmen stellt uns das vor folgendes Dilemma:
Wir benötigen katalysierte Prozesse. Doch diese können nur erzielt werden, wenn der Mensch hinter der Rolle abgeholt wird. Dieser ist per Definition aber nicht Teil unseres Systems.

Als Organisation sorgen wir zuverlässig dafür, dass alle nötigen Faktoren vorhanden sind, um katalysiertes Arbeiten zu ermöglichen. Hierfür hat die Organisation auch die Unternehmenskultur im Blick: Sie versucht eine bestimmte Art der Führung von Mitarbeitern sowie Prinzipien und Regeln zu etablieren, die es ihren Mitarbeitern erlaubt optimal zu arbeiten. Und doch kann dieses Vorgehen nur ein statistisch zuverlässiger Mittelwert für unsere Organisation sein. Denn jeder Rolleninhaber hat eine individuelle optimale Arbeitsbedingung. Und diese geht weit über die Faktoren Maschine, Material und Methode hinaus.

Beispiele für die Wechselwirkung zwischen Organisationsumgebung und dem Menschen hinter der Rolle gibt es unzählig: Würden wir als Unternehmen nur einen Hungerlohn zahlen, wäre unser Mitarbeiter von seinen Geldsorgen gequält, deutlich weniger bei der Sache. Schlaflose Nächte sorgen nun einmal nicht dafür, dass man am nächsten Morgen tatkräftig bei der Sache ist. Etablieren wir eine Kultur der Angst, in der jeder Missgriff drakonisch geahndet wird, werden Mitarbeiter zu viel unproduktive Zeit auf Absicherung verschwenden. Verlangen wir als Organisation häufig Überstunden bis spät in den Abend hinein, wird der häusliche Konflikt darüber mit seiner Ehefrau all seine Energie rauben.

Denn jeder Mensch hinter einer Rolle besitzt ganz eigene Bedürfnisse, Werte und Ziele, die ihm seine Sinnhaftigkeit geben [4]. Die Organisation ist daher aus Gründen der zwingenden Notwendigkeit katalysierter Prozesse angehalten jedem Mitarbeiter alle Faktoren für eine optimale Arbeitsumgebung zu erzeugen. Gerade wenn wir versuchen Wissensarbeitern die Möglichkeit bieten wollen, den vielzitierten „Flow-Zustand“ in ihrer Arbeit zu erreichen, wird dies niemals gelingen, ohne dafür individuelle Arbeitsbedingungen zu schaffen [5]. Und die Faktoren Unternehmenskultur, Führung, Anerkennung und so weiter sind niemals „One fits all!“

Systemisch denken – individuelle Symbiosen erzeugen

Als Organisation bietet es sich daher an den letzten Meter auf dem Weg zur optimalen Arbeitsbedingung“ gleichwohl analytisch und systemisch zu gehen. Uns bleibt gar nichts anderes übrig, als diese Fähigkeit der individuellen Berücksichtigung von Bedürfnissen des Rolleninhabers zu formalisieren. Aber was meine ich mit „formalisieren“? Aus Sicht der lebenden Organisation, geht es auch hier darum ein dauerhaftes Verhalten der Organisation zu erzeugen. Ein Verhalten, dass operational zuverlässig dazu führt optimale Arbeitsbedingungen zu erzeugen. Es ist eine grundlegende Aufgabe der lebenden Organisation ihre eigenen Katalysatoren zu erzeugen. Und dazu gehört, wie wir nun wissen, in letzter Instanz auch die Erzeugung individueller Erfolgsfaktoren. Denn nur diese individuellen Faktoren versetzen den einzelnen Mitarbeiter in den Zustand der höchsten Wirksamkeit.

Starre Systeme erzeugen starre Ergebnisse

Die Schwierigkeit hierbei ist, dass starre Regeln die in vielen Unternehmen vorherrschen ein großes Hindernis darstellen. Diese sind zum Beispiel: Die Beurteilung durch den Vorgesetzten nach den Zielen a, b und c, die durch die Unternehmensleitung vorgegeben sind. Die Vergütung von besonderer Leistung durch eine Bonuszahlung. Durch starre Vorgaben können individuelle Ziele nicht passfähig zu den Zielen der Mitarbeiter definiert werden. Außerdem kann Anerkennung sich kaum an den echten Bedürfnissen des Mitarbeiters orientieren. Womöglich ist ein Zusatzurlaub, oder eine Ausbildung das was dem Mitarbeiter wirklich weiterhilft? Auch ist es denkbar, dass der Mitarbeiter große Energie und Motivation daraus zieht, sich ganz regelmäßig mit seiner Führungskraft auszutauschen. Ein jährliches Gespräch trägt diesem Bedürfnis nicht Rechnung.
Ein derart starres Gefüge von Regeln erlaubt es dem System nicht diese individuellen Bedürfnisse zu adressieren. Es kann keine symbiotische Beziehung mit dem Rolleninhaber zu erzeugen. Mit den Worten des Kybernetikers gesprochen: Dem System fehlt die Varietät (Handlungsoptionen), um dieser Komplexität zu begegnen (Ashbys Gesetz).

Die Erzeugung einer optimalen Arbeitsumgebung für jeden Mitarbeiter

Als Organisation muss daher alles getan werden, um die benötigte Varietät zu erzeugen, die es uns erlaubt echte Symbiosen einzugehen.
Ungeachtet dessen darf Folgendes nicht vergessen werden:  Es das oberste Gestaltungskriterium einer lebenden Organisation ist optimale Arbeitsbedingung und eine operationale Zuverlässigkeit zu erzeugen (Katalyse für alle Prozesse). Von daher ist die Erzeugung systemischer vorteilhafter Faktoren immer wichtiger als die Erzeugung von Individualfaktoren des Einzelnen:

Wahrnehmung erzeugt Varietät

Die Organisation muss eine ausreichende Wahrnehmung für die individuellen Bedürfnisse der Menschen (Rolleninhaber) entwickeln. Diese Wahrnehmung erhöht die Varietät des System, um überhaupt ausreichende Handlungsoptionen zu generieren. Das wahrgenommene Bild der Realität beschränkt die möglichen Handlungsspielräume einer Organisation. Ein Chef ohne jegliche Empathie hat auch keine Möglichkeit auf individuelle Bedürfnisse einzugehen.

Geben und Nehmen

Die Organisation hat ein klares Verständnis über das Geben und Nehmen gegenüber seinen Mitarbeitern [2]. Die Definition der symbiotischen Beziehung erfolgt hierbei systemisch als auch individuell. Systemisch im Sinne von was bieten wir als Organisation an, um unsere Mitarbeiter zu befriedigen, aber auch was erwarten wir als Organisation ganz konkret von jedem Mitarbeiter. Diese grundlegenden Eigenschaften des Geben und Nehmen definieren maßgeblich, wie eine Organisation funktioniert (Kultur). Eine Organisation, die über Geldanreize zusätzliche Überstunden kompensiert generiert eine völlig andere Systemumgebung, als eine Organisation in der dies nicht so ist.
Nur durch eine wechselseitige Passung dieses Austausches entstehen einerseits die gewünschten optimalen Arbeitsbedingungen und andererseits die operationale Zuverlässigkeit.

Auswahl der Mitarbeiter

Die Auswahl der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte hat klaren Prinzipien zu folgen. Durch die Klarheit über das Geben und Nehmen ergeben sich direkte Folgen für die Auswahl der Mitarbeiter. Bereits bei der Einstellung ist darauf zu achten, dass es „klare Passkriterien“ gibt. Ein Mitarbeiter der persönlich nicht zur Organisation passt, wird niemals eine persönliche optimale Arbeitsbedingung vorfinden. Auch können die Persönlichkeit oder grundlegende Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht nachträglich „geändert“ werden – sollen sie auch gar nicht. Daher ist auch nicht jeder individuelle Erfolgsfaktor durch die Organisation erzeugbar. Abhängig von der fehlenden Passfähigkeit zwischen Organisation und Mitarbeiter können unvorteilhafte Wechselwirkungen mit anderen Rolleninhabern die Folge sein (bspw. abweichende Gehaltsbänder, Sondervergütungen etc.).

Der Prozess individueller Anpassung

Um operational zuverlässig zu sein, benötigt die Organisation auch für die Erzeugung von individuellen Erfolgsfaktoren einen Prozess. Nur stabile Prozesse erzeugen ein zuverlässiges Verhalten und damit dauerhafte Lebensfähigkeit. Jede Führungskraft in der Organisation benötigt das gleiche Verständnis über die Wechselwirkungen zwischen Organisation, Prozess (Operation), Rolle und Mensch. Nur wenn jede Führungskraft ein gemeinsames mentales Modell der Wirklichkeit teilt, werden die abgeleiteten Maßnahmen zuverlässig in die gleiche Richtung gehen. Und nur durch zuverlässige Prozesse wird Anschlussfähigkeit und vorteilhaftes Systemverhalten erzeugt – und zwar dauerhaft. Dass dieser Prozess wiederum einer dauerhaften Anpassung unterworfen sein muss, um der Realität Rechnung zu tragen ist unumstritten. Aber für den Moment ist es notwendig, dass die Organisation auch für die Individualisierung ihrer optimalen Arbeitsbedingung ein passendes Vorgehen besitzt.

Das überlebensfähige Ich – Baustein überlebensfähiger Organisationen

Auch wenn der Artikel sich bemüht hat nicht die Flughöhe der Organisation zu verlassen ist hoffentlich eines klar geworden: Die Wechselwirkung zwischen Organisation und Rolle, geht viel weiter bis hin zum Rolleninhaber, dem Menschen selbst. Als Organisation sind wir in der Lage diese Tatsache zu adressieren, indem wir ein System schaffen, dass die Möglichkeit besitzt individuelle Erfolgsfaktoren zu erzeugen. Für die Überlebensfähigkeit jedoch ist es gleichwohl unerlässlich dies nicht auf Kosten von gesamtheitlicher Ordnung und operationaler Zuverlässigkeit zu tun. Sich als Organisation mit dem Menschen hinter der Rolle zu beschäftigen ist daher für mich nichts „Esoterisches“. Sondern es ist die logische Konsequenz daraus, dass lebende Organisationen danach streben, all ihre Prozessen katalysiert ablaufen zu lassen. Das wiederum führt zur Erhöhung der eigenen Lebensfähigkeit. Eine Organisation in der jeder Mitarbeiter seine „perfekte Arbeitsbedingung“ vorfindet ist daher wohl das Optimum im Sinne der Lebensfähigkeit. Ist es nicht wunderbar, dass Menschlichkeit und logische Notwendigkeit zusammenfinden?

Als Organisation ist es daher wichtig zu verstehen, dass die Lebensfähigkeit etwas ist, dass auf allen Ebenen von lebenden Systemen entsteht. Auch unser Mitarbeiter als Mensch ist ein lebendes System. Somit gelten auch für ihn die Prinzipien der Lebensfähigkeit. Nur durch die Erzeugung von gemeinsamen Symbiosen zwischen Organisation und Mitarbeiter, wird den Bedürfnissen und Erwartungen beider Partner dauerhaft Rechnung getragen. Und was gibt es besseres als einen engagierten, erfüllten Mitarbeiter für die eigene operationale Zuverlässigkeit?

All the love and all the power! Danke fürs Lesen!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact). Seite 13-35 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[2] Dachs, Clemens (2020): Viable Project Business. Springer (unveröffentlicht)
[3] Robertson, J. Brian (2016): Holocracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Franz Vahlen Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[4] Schnell, Thomas (2016): Psychologie des Lebenssinns. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[5] Csikszentmihalyi, Mihaly; Stopfel, Ulrike (2014): Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. 1. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta. [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[6] Lambertz, Mark (2016): Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen. 2. Aufl. Selbstverlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]

Bionische Analogien zur Gestaltung lebendiger Organisationen

Zusammenfassung für eilige Leser
Um Organisationen nach den Vorbildern von Lebewesen zu gestalten ist es nötig, sich an den Bauplänen der Biologie zu bedienen. Durch bionische Übertragung biologischer Gesetzmäßigkeiten auf soziale Organisationen stellt sich die Frage, ob diese Übertragungen überhaupt zulässig sind. Diese Frage beantworte ich im Artikel mit „Ja“, da biologische und soziale Systeme eine grundlegende Gemeinsamkeit teilen: Sie laufen nach statistischen Gesetzmäßigkeiten ab. Diese statistische Natur ist gleichermaßen das Unterscheidungsmerkmal von unbelebten zu belebten Systemen.

Den Aufruf moderne Organisationen wie lebende Organismen zu gestalten vernimmt man immer häufiger. Mit einem solchen Bild vor Augen werden häufig agile, selbstorganisierte Organisationen assoziiert, die sich durch eine dezentralere Entscheidungsfindung und den Abbau Hierarchien auszeichnen. Eine Organisation, die gefühlt flüssiger, weniger starr – eben organischer anmutet. Und damit stehen sie ganz im Gegensatz zu den tayloristischen Unternehmensgefügen des 20. Jahrhunderts. Ich frage mich daher, was denn genau das „Organische“ an diesen Ansätzen ist, als Gegenpol zum – „Anorganischen“, das offenbar ausgediente Organisationsformen anhaftet. Wie genau können diese neuen lebenden Organisationsform aussehen?

Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, beginnt die Suche ganz nahe liegend in der Biologie – der wissenschaftlichen Heimat alles Lebenden. Bevor man jedoch beginnt sich lebende Vorbilder für unsere Organisation zu suchen, stellt sich eine viel grundlegendere Frage: Ist es überhaupt zulässig Analogien aus biologischen Vorbildern zu ziehen? Können wir überhaupt biologische Systeme auf soziale Systeme übertragen?

Der bionische Blick in die Blaupausen des Lebens

Sobald wir von der Natur lernen möchten, betreten wir das Spielfeld einer der bekanntesten Analogiemethoden – der Bionik. Der Reiz sich an den Errungenschaften der Schöpfung zu orientieren liegt auf der Hand: Die Ergebnisse der Evolution, ob wir nun über Lebewesen oder ganze Ökosysteme sprechen, haben allesamt einen unvergleichlichen Optimierungsprozess durchlaufen. Jedes Lebewesen wurde durch unzählige „Trail and Error“-Versuche zu nahezu vollkommener Perfektion gebracht. Möchten wir uns zur Gestaltung unserer Organisation in diesem beispiellosen Fundus bedienen, können wir dies auf dreierlei Weise tun:

  • Zu aller erst können wir uns konkrete Ergebnisse der Evolution zum Vorbild nehmen. Dieser bionische Blick hat uns bereits Reißverschlüsse, Tragflächen oder auch mit Lotus-Effekt beschichtete Dachziegel beschert.
  • Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass wir uns am Prozess der Evolution selbst bedienen. Hierbei geht es darum die Optimierungsverfahren selbst, die zu den Ergebnissen der Schöpfung geführt haben für unsere Zwecke nutzbar zu machen. Nutzbare Anwendungen dieser bionischen Form des Lernens finden wir heute in Form von Algorithmen, die biologische Wachstumsregeln oder Populationen und deren Selektion simulieren.
  • Der dritte Weg ist die Übertragung von grundlegenden Prinzipien der belebten Natur. Dies sind beispielsweise das Übertragen von Selbstorganisation, Adaptivität oder Modularität, die in vielerlei Form in der Natur beobachtet werden können [2][4].

Um zu operationalisierbaren Ansätzen zur Gestaltung von Organisationen zu gelangen, bietet sich aus meiner Sicht insbesondere der dritte Weg an: Das Übertragen natürlicher Erfolgsprinzipien. Die bisherigen systemtheoretischen Ansätze der Kybernetik, wie das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer, autopoetische Systeme nach Maturana und Varela bis hin zur Luhmannschen Theorie sozialer Systeme orientiert sich auf diese Weise an der Natur. Das VSM stellt hierbei womöglich einen Hybriden zwischen den bionischen Ansätzen dar, da es sich zudem am gegenständlichen Aufbau eines Nervensystems orientiert und damit auch den ersten Weg der Analogienfindung beschreitet [1]. Auch sind viele agile Organisationsansätze der letzten Jahre wie „Fail-fast“, oder das Verändern in „Experimenten“ anstelle geplanter Vorhaben, ein Abbild des evolutionären Prozesses.

Eine grundlegende Herausforderung bei der bionischen Übertragung auf andere Bereiche ist die Überlegung, inwiefern die gefundene Analogie zulässig ist? Von einem biologischen System kommend stellt sich die Frage, ob soziale Systeme ausreichend ähnlich sind, um vom einen auf das andere zu schließen? Dieser Frage kommt insbesondere eine große Bedeutung zu, wenn man sich, so wie meine Kollegen mit einem unüblichen Beobachtungsobjekt beschäftigt. Zur Definition unseres bionischen Organisation-Systems übertragen wir den kleinsten gemeinsamen Nenner alles Lebenden: Die Zelle.
Warum das eine so bestechende Wahl ist, habe ich in einem meiner früheren Artikel erläutert.

Durch unsere Wahl die Zelle als Baustein lebender Systeme zu übertragen, befinden wir uns in der Sphäre der Molekularbiologie. Doch gerade die Wissenschaft der Molekularbiologie operiert in einem spannenden Grenzbereich der Biologie: Sie ist das Bindeglied zwischen der Welt des Unbelebten (Anorganischen) und der Welt des Lebenden (Organischen). Denn obwohl die Molekularbiologie auf den mechanistischen Grundgesetzen der Physik und Chemie basiert, ist das was sie letztendlich hervorbringt das Phänomen des Lebens. Und dieses Leben – das nehme ich gleich vorneweg – ist alles andere als deterministisch, wie Physik und Chemie es sind.

Vom Unbelebtem zum Lebenden

Doch wie kann das sein, dass ein molekularbiologisches System, das auf den kausalen Regeln der Physik basiert, nicht selbst nach rein kausalen Zusammenhängen funktioniert?
Denn mit physikalischen und chemischen Naturgesetzen ist das so eine Sache: Was auch immer passiert es ist vorherbestimmt. Physikalische und chemische Gesetze beschreiben klipp und klar das Zusammenspiel von Materie und Energie:  Werfe ich einen Stein, kann ich dessen Flugbahn, Aufprallkraft und beliebige andere Größen berechnen. Alle Zusammenhänge sind vorhersagbar und werden immer genauer je mehr physikalische Größen ich dabei berücksichtige, beginnend mit der Lufttemperatur, Luftfeuchtigkeit bis hin zum Strömungskoeffizienten des Steines. Das Gesamtsystem „geworfener Stein“ ist nämlich nur kompliziert, und es kann vollständig durch die Beschreibung seiner Einzelteile in seiner Gesamtheit erfasst werden.

Diese kausalen Zusammenhänge gelten auch für die zugrunde liegende Chemie der Zelle: Moleküle in einer Zelle besitzen eine physische Form, bewegen sich mit einer Geschwindigkeit und sind somit klar an die festen Gesetze von Zeit und Raum gebunden. Ihr physisches Fortkommen wird durch die Regeln der Diffusion beschreiben. Vergleichbar stringent verhält es sich mit den chemischen Reaktionen innerhalb der Zelle: Es ist klar festgelegt welche Moleküle, wie genau miteinander reagieren können und wie viel freie Energie hierfür nötig ist oder durch ihre Reaktion frei wird. In den physischen und chemischen Vorgängen gibt keinen Freiheitsgrad darüber wie das Ergebnis aussieht.

Angesichts dieser Tatsachen könnte man tatsächlich auf die Idee kommen, das alles Leben vorherbestimmt ist. Denn insofern eine Zelle nicht „mehr“ als einer Aneinanderreihung von chemischen Vorgängen ist bleibt sie in ihrer Summe kompliziert. Kein Freiheitsgrad würde erklären weshalb Leben so mannigfaltig, variantenreich und vor allem unvorhersehbar ist. Diese „physikalische“ Sicht der Welt würde das Phänomen Leben tatsächlich zu einer Maschine degradieren. Und zwar ganz im klassischen Sinne mit Zahnrädern, Wellen und Riemen – einem biologischen Apparat ohne Freiheitsgrad.

Die Welt der Physik und Chemie beschreibt das Verhältnis von Materie und Energie in Form natürlicher Gesetze: Energieerhaltung, Thermodynamik, Bindungskräfte und wie sie alle heißen. Die Naturgesetze geben klar vor, wie sich Moleküle „zu verhalten“ haben. Was die Naturgesetze hingegen nicht beschreiben ist die Information, die jedem Molekül dieses Universums innewohnt. Denn auch jedes unbelebte Molekül eines lebenden Systems transportiert für das System relevante Information. Information darüber wie es mit anderen Molekülen reagieren kann (chemische Komplementarität), als auch Informationen durch die Zusammensetzung von Molekülen [7]. Durch die Anordnung unbelebter Moleküle zueinander entsteht unser genetischer Code, der Information über die Bauweise und Funktionalität des Gesamtsystems enthält . Es ist daher die Grundlage alles Lebendigen, dass jedes Molekül einer Zelle Materie-, Energie- und Informationsträger zugleich ist.

Denn es gibt kein Naturgesetz das beschreibt, wie aus tausenden Molekülen bestehende Proteine zusammengesetzt werden. Genau diese für das Leben kritischen Information über den Bau aller höheren Strukturen der Zelle sind nicht von den physikalischen Gesetzen abgedeckt. Man könnte sagen, es interessiert die Physik und Chemie nicht, wie Zellen diese komplizierten Gebilde zusammensetzen oder in welcher prozessualen Abfolge sie chemische Reaktionen geschehen lässt. Zumindest solange nicht, solange Zellen sich dabei an die vereinbarten Spielregeln halten. Wir wissen bis heute nicht was dazu geführt hat, dass diese Information in der uns vorliegenden Form zueinander gefunden hat: Durch einen schöpferischen Akt, puren Zufall oder evolutionäre Entwicklung. Doch ist dieses auf Information basierende Zusammenspiel der Moleküle in einer Zelle die Ursache für die Komplexität des Systems. Denn anders als die chemischen Elementarprozesse folgen die Vorgänge der anorganischen Chemie keinen deterministischen Spielregeln mehr. Durch die Kopplung von tausenden von Molekülen zu biologischen Maschinen (Proteine) entsteht ein Grad an Komplexität der eine absolute Sicherheit ausschließt.

Stattdessen folgen die lebenserzeugenden Abläufe innerhalb von Zellen Wahrscheinlichkeiten: Bei der Interpretation der genetischen Information können Fehler passieren. Ein Ribosom kann beim Bau eines Proteins durchaus einmal eine strukturell ähnliche Aminosäure verbauen [3]. Obwohl bei diesen Abläufen Fehler passieren, ist nicht einmal zwingend gesagt, dass das Ergebnis absolut unbrauchbar ist. Organische Abläufe erzeugen Ergebnisse von defekt, vermindert in seiner Funktion bis hin zu schädlich für das Gesamtsystem. In Folge ist auch Zusammenspiel verschiedenster Signal- und Stoffwechselpfade, die alle nach statistischen Gegebenheiten ablaufen, kein festgelegtes Bühnenstück mehr. Stattdessen sind die Interaktionen und Abhängigkeiten zwar höchstwahrscheinlich, aber in letzter Instanz nicht mehr absolut sicher.

Doch das wirft ein Problem auf! Denn potentiell tödliche Fehler dürfen in den Abläufen nicht geschehen, oder das System geht zu Grunde. Damit ein System lebensfähig bleibt, ist es daher zwingend notwendig, dass die Wahrscheinlichkeit aller beteiligten Vorgänge ausreichend hoch ist. Und genau hier kommt die operationale Zuverlässigkeit ins Spiel. Eine hohe operationale Zuverlässigkeit der systemischen Abläufe ist auch das Bindeglied zu anderen lebenden Systemen – darunter auch sozialen Systemen.

Die Zuverlässigkeit des Zusammenspiels aller Elemente sorgen für die Funktionalität des Systems

Doch was genau meine ich mit der operationalen Zuverlässigkeit?          
Dieser Tatbestand findet sich bereits in der aus der Beobachtung des Lebenden hervorgegangenen Definition autopoetischer Systeme von Maturana und Varela [5]. Der Begriff autopoetische Systeme stammt aus dem Altgriechischn autos „selbst“ und poesis „schöpferische Tätigkeit“ . Diese Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre eigene Organisation ständig selbst erzeugen. Organisation meint hier genau das Schaffen der benötigten Strukturen und Elemente des Systems, die im komplexen Zusammenwirken die Dynamik des Systems bedingen. In der Zelle sind das alle Moleküle und Proteine, die diese Zelle benötigt, um ihre unzähligen Stoffwechselpfade auszuführen. Maturana und Varela verwenden in diesem Kontext auch häufig den Begriff der autopoetischen Maschine.
Der Begriff Maschine ist für mich ein auffälliger Hinweis auf die operationale Zuverlässigkeit: Bei lebenden Systemen geht es darum dauerhaft, sich wiederholende Abläufe zu reproduzieren – und zwar mit hoher Qualität – eben zuverlässig. Eine Maschine ist nichts anderes als ein Werkzeug, das dazu geschaffen wurde, ein bestimmtes Produkt zu erzeugen – in diesem Fall eben sich selbst. Auch zeichnen sich Maschinen dadurch aus dies nicht nur manchmal, unvollständig oder fehlerhaft zu tun, sondern zuverlässig.   

Da Leben basiert also auf dem dauerhafte Reproduzieren von sich selbst erzeugenden Abläufen. Daher ist es zwingend notwendig, dass diese Abläufe mit einer hohen Zuverlässigkeit ablaufen.  Nur wenn ein Vorgang den nächsten zuverlässig auslöst entsteht eine dauerhafte Dynamik, die den Fortbestand des Systems ermöglicht. Diese Anschlussfähigkeit ist es auch, die Niklas Luhmann bei der Beschreibung seiner Theorie sozialer Systeme verwendet. Nur wenn ein Vorgang (er verwendet den Begriff Operation) den nächsten Vorgang bedingt entsteht ein System. Der Abbruch von Vorgängen, sprich das Ausbleiben eines Anschlussvorganges, führt zum Erliegen des Systems [6].

Somit ist Leben elementar gesehen nichts anders als durch Information gesteuerte Abläufe von chemischen Reaktionen. Auf eine chemische Reaktion folgt die nächste und immer so weiter.  Je zuverlässiger diese Reaktionen verlaufen, desto eher ist das System in der Lage fort zu bestehen. Die Organisation des Systems sorgt also dafür, dass die nötigen Bausteine vorhanden sind und diese korrekt miteinander verbaut werden. Fehler dürfen passieren, aber nur wenn dies nicht zum Erliegen der Ablaufkette führt. Je wichtiger ein Ablauf für das Überleben ist desto zuverlässiger muss er ablaufen. In jeder Zelle finden mehrere Millionen chemische Reaktionen statt und das pro Sekunde. Entsprechend hoch ist die statistische Wahrscheinlichkeit auf Erfolg von weit über 99,999x %. Und nicht nur das: Die Natur hat sogar unterschiedliche Reparatur- und Qualitätssicherung-Mechanismen installiert, die dafür sorgen, dass essenzielle Abläufe, wie die Zellteilung (Mitose) nahezu fehlerfrei ablaufen [8].

Operationale Zuverlässigkeit ist auch für soziale Systeme systemrelevant

In sozialen Systemen ist das auch nicht anders: Nehmen wir an ihre Organisation stellt einen neuen Elektro-Ingenieur ein. Bei der Rollenbeschreibung ihres neuen Kollegen bringt die Organisation die Erwartungen an die Durchführung dieser Rolle durch den neuen Stelleninhaber ein. Beginnt ihr neuer Kollege dann völlig entgegen aller Erwartungen diese Rolle mit Youtube-Streaming, bis zur Schmerzgrenze ausgedehnten Mittagsspaziergängen und fehlerhaften Berechnungen zu füllen, geht die Anschlussfähigkeit von Vorgängen verloren. Zumindest sind die Folgevorgänge nicht so, wie sie die Organisation erwartet hat. Anstelle von produktiven Anschlussvorgängen, werden Personalgespräche mit dem Chef oder aufgeheizte Kaffeeeckengespräche der Kollegen angeschlossen. Die niedrige Zuverlässigkeit, in der die Vorgänge jetzt ablaufen, sind nicht mehr in dem Maße gegeben als sie für den Fortbestand des Systems nötig wären.
Das ist natürlich ein überspitztes Beispiel. Es gilt aber gleichwohl für jegliche Art von Unzuverlässigkeit in Geschäftsprozessen, die ein System nachteilig beeinflussen. Vom defekten Arbeitsgerät, einer wartungsintensiven Maschine bis hin zur schwankenden Gefühlslage des Abteilungsleiters, welche die Prozesszuverlässigkeit in ungesundem Maße beeinträchtigt. Selbst für kreative und innovative Tätigkeit gilt dieser Zusammenhang. Methoden wie Design Thinking beruhen ebenfalls auf der Annahme, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass dem Prozess ein zweckmäßiger Gedanke entspringt. 

Es ist also systemtheoretisch gesehen ganz unerheblich ob ein unbelebtes Molekül oder eine Person dazu führt, dass ein Prozess nicht wie beabsichtigt abläuft. Es geht nur um die statistische operationale Zuverlässigkeit der Prozesse in die das Systemelement eingebunden ist. Denn ungeachtet dessen, ob wir über fehlerhaften Prozessketten in Zellen beispielsweise durch Mutation oder defekte Arbeitsmittel sprechen, die Häufigkeit von nicht systemerhaltenden Abläufen macht den Unterschied in der Lebensfähigkeit aus. Je zuverlässiger Abläufe und Systemelemente funktionieren, desto wahrscheinlicher ist der Fortbestand des Systems. Auf einer abstrakten Ebene betrachtet unterschieden sich Stoffwechselprozesse von Zellen und Lebewesen und Geschäftsprozesse von Unternehmen also nicht. Beide Prozessketten funktionieren nur wenn Materie und Energie im ausreichenden Maße vorhanden sind (Naturgesetze) und wenn sie statistisch sicher, also zuverlässig funktionieren (Information).

Lebendige Organisationen nach biologischen Vorbildern. Ja, bitte!

Ich bin davon überzeugt, dass der nächste evolutionäre Schritt für Organisationen sein wird, sich am Vorbild der Natur zu orientieren. Die Natur hat die Fragen der Komplexität, Kollaboration und der optimalen Ressourcennutzung bereits umfassend gelöst. Sie selbst sind das beste Beispiel für 100 Billionen symbiotische Kooperationen, die ihre Zellen tagtäglich leisten. Insbesondere bin ich angetan von der Idee sich dabei nicht nur auf naheliegende Analogien wie Tier zu Organisation zu versteifen, sondern sich an den grundlegenden Eigenschaften aller lebenden Organismen zu orientieren.

Bei der Übertragung ist man jedoch gut beraten die richtige Flughöhe einzunehmen: Es ist sicherlich nicht zielführend sich auf ein zu hohes Detaillevel zu begeben, um Analogien zu finden. Insbesondere in der Molekularbiologie macht es wenig Sinn, sich an eine 1:1 Übersetzung der 20 essenziellen Aminosäuren zu machen und analog 20 elementare Bausteine der Organisation zu suchen. Hingegen ist der dahinter steckende Modularisierungsgedanke, der im Aufbau aller lebenden Strukturen steckt, einen genaueren Blick wert.

Ich hoffe jedoch es ist anschaulich geworden, dass die Übertragung von biologischen Systemen und deren evolutionäre Prinzipien nicht zwingend eine unzulässige Trivialisierung von sozialen Systemen darstellen muss. Dies gilt gleichwohl, wenn man sich mit den fundamentalen Prinzipien des Lebens beschäftigt, die an der Grenze zur unbelebten Welt liegen. Denn beginnend mit den Rahmenbedingungen unseres Universums (Naturgesetze) bis hin zu statistischen Abläufen, teilen beide Arten von komplexen Systemen vergleichbare Wirkungsprinzipien. Hingegen kann die Organisationsbionik einem keinen Aufschluss über gute Führung, menschliches Miteinander und andere Aspekte des sozialen Lebens geben. Sicher ist nur, dass all diese Faktoren ebenso vorhanden sein müssen, um Systeme zuverlässig und damit überlebensfähig zu gestalten.

Lebe lang und erfolgreich!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Beer, Stafford (1995): Brain of the firm. 2. ed., reprinted. Chichester: John Wiley & Sons (The managerial cybernetics of organization). Seite 73-129 [Affiliate-Links: Englische Version]
[2] Cerman, Zdenek; Barthlott, Wilhelm; Nieder, Jürgen (2007): Erfindungen der Natur. Bionik – Was wir von Pflanzen und Tieren lernen können. 2. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verl. (rororo science, 62024). Seite 259 [Affiliate-Link: Deutsche Version]
[3] Christen, Philipp; Jaussi, Rolf; Benoit, Roger (2016): Biochemie und Molekularbiologie. Berlin, Heidelberg: Springer Spektrum. Seite 12 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[4] Gleich, A. von; Pade, C.; Petschow, U.; Pissarskoi, E.: Bionik. Aktuelle Trends und zukünftige Potenziale. Seite 18-26 [Link]
[5] Maturana, Humberto R.; Varela, Francisco J. (1980): Autopoesis and Cognition: D. Reidel Publishing Company. Seite 78
[6] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact). Seite 22-28 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[7] Shapiro, James Alan (2013): Evolution. A view from the 21st century. 1. print. with corr. Upper Saddle River, NJ: FT Press Science. [Affiliate-Link: Englische Version]

Viability 2.0 – Überlebensfähigkeit von Organisationen neu definiert

An diesen Satz erinnert sich mein Kollege Clemens Dachs immer noch, seit er ihn auf dem diesjährigen GTD Summit in Amsterdam hörte: „Unternehmen sollten wie Lebewesen gestaltet werden“. Der Urheber dieses Satzes war Brian Robertson, der Begründer von Holocracy, der diese Satz während seiner Rede vor dem versammelten Publikum äußerte. Volle Zustimmung dafür! Die Frage ist nur, welches Lebewesen genau und wie macht man das?

Lebensfähigkeit von Organisationen

Eine plausible Antwort auf diese Frage versuchte in den vergangenen Jahrzehnten die Schule der Kybernetik zu geben. Leider hört man von dieser Disziplin nicht mehr viel, da mittlerweile fast alle großen Kybernetiker ausgestorben sind. Eines der bekanntesten kybernetischen Modelle ist vermutlich das Viable System Model (VSM) des Management-Kybernetikers Stafford Beer. Das VSM überträgt die Wirkungsweise eines Nervensystems auf die Wahrnehmungs- und Steuerungsmechanismen von Unternehmen. Das Modell ist elegant, schlüssig und gibt wertvolle Erkenntnisse darüber, wie mit Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen in Unternehmen gestaltet werden können. Da die Kybernetik sich nur mit der Beschreibung von Informationsströmen und nicht mit materiellen und energetischen Zusammenhängen von Lebewesen beschäftigt, ist das VSM jedoch unvollständig. Es ist ein Nervensystem ohne Körper und somit nur ein Teilsystem eines Lebewesens. Daher kann das VSM, anders als sein Name vermuten lässt, keinen vollständigen Aufschluss über die Gestaltungskriterien für Lebensfähigkeit von Organisationen geben.

In meinem letzten Artikel habe ich aufgezeigt weshalb Zellen in jeder Form der Prototyp für Überlebensfähigkeit in einer veränderlichen Umwelt sind. Zellen sind der elementare Baustein jeder höheren Form von Leben und funktionieren ausnahmslos nach den gleichen physikalischen und chemischen Prinzipien. Diese Urform des Lebens besitzt kein Nervensystem und ist doch seit Milliarden von Jahren der Benchmark für (Über-)Lebensfähigkeit. Auch Pflanzen existieren ohne zentrales Nervensystem und dennoch wird niemand ernsthaft behaupten, dass ein Baum kein Lebewesen ist. Bäume haben zudem sehr überzeugende Erfolge vorzuweisen, gibt es doch Vertreter ihrer Art die tausende von Jahren existieren. Welches Unternehmen möchte nicht gerne tausende Jahre überdauern?

Gestaltung von lebensfähigen Organisationen

Wenn man Organisationen lebensfähig gestalten will, muss man sich auch mit deren vitalen Funktionen auseinandersetzen. Sonst ist das Vorgehen in etwa so als ob man Change Management betreiben möchte, ohne verstehen zu wollen, was die Organisation ausmacht und wie sie grundlegend funktioniert. Es ist das Optimieren einer Maschine, ohne zu verstehen wie ihre inneren Teile zusammenarbeiten. Lebensfähigkeit von Systemen ist das Resultat aus der Verwirklichung einer Reihe von fundamentalen lebensnotwendigen Prinzipien. Um diese zu verstehen, benötigen wir ein systemisches Verständnis der molekular-biologischer Vorgänge, die dann abstrahiert und für nicht biologische Systeme anwendbar gemacht werden. Diese Universal Viable Principles (UVP) sind Ursache und Wirkung zugleich, bedingen einander und führen in ihrer Gesamtheit zum Phänomen der Lebensfähigkeit.

Wenn es also ein erstrebenswertes Ziel ist, Organisationen nach dem Vorbild lebender Systeme zu gestalten – wie stellen wir das an? Aus meiner Sicht sind wir gezwungen den universellen Baustein allen Lebens zu verstehen, da er die Basis für Lebensfähigkeit auf unserer Erde darstellt. Dies gelingt uns nur durch das Übertragen molekular-biologischer Zusammenhänge von Materie, Energie und Information. Diese, alles Leben verbindende Prinzipien, erlauben es uns aus ihnen lebende Organisationen zu kreieren. Und zwar in einer ebenso großen Vielfalt und Unterschiedlichkeit, wie die Schöpfung eine Vielzahl an unterschiedlichsten Arten geschaffen hat.

Vielen Dank fürs Lesen, Bewerten und Teilen. Ich bin gespannt, was ihr darüber denkt.

Überleben in einer veränderlichen Umwelt – Lernen von den Champions

Leben existierst seit 3.8 Milliarden Jahren

Unsere Erde ist etwa 4.5 Milliarden Jahre alt. Seither haben sich die Lebensbedingungen auf unserem blauen Planeten wiederholt von Grund auf verändert. Immer und immer wieder wurde das aufblühende Leben über die Zeitalter der Erdgeschichte vor eine Vielzahl an Herausforderungen gestellt: Eiszeiten, Vulkanausbrüche und Meteoriteneinschläge von katalytischen Ausmaßen. Diese katastrophalen Veränderungen tilgten die weniger anpassungsfähigen Arten vom Antlitz unseres Planeten. Mehr als einmal stand alles Leben an der Schwelle seiner Auslöschung, da sich die Umwelt radikal innerhalb kürzester Zeit veränderte.

Über mehr als 3 Milliarden Jahre unserer Erdgeschichte waren Einzeller nahezu unter sich. Erst vor einem erdgeschichtlich kurzen Zeitraum von etwa 600 Millionen Jahren, stießen die mehrzellige Lebewesen hinzu. Zu diesen dürfen auch wir uns zählen. Viele den dazugekommen Arten sind mittlerweile wieder ausgestorben, da sie sich nicht an die sich ändernden Anforderungen anpassen konnten. Nur die Prototypen des Lebens – Zellen – bevölkern weiterhin und unbeirrt, auch die unwirtlichsten Regionen auf unserem Planeten: Von lichtlosen Tiefen, kochend heißen Quellen bis hin zu den arktischen Polarzonen. Seit fast 4 Milliarden Jahren überleben sie als Einzeller, Mehrzeller oder auch als Grundbaustein eines jeden höheren Lebewesens.
Auf Grund dieser beeindruckenden Erfolgsgeschichte sind Zellen die Champions im Überleben!

Organisationen nach dem Vorbild des Lebens gestalten

Mein Kollege Clemens Dachs hat vor 6 Jahren eine Disziplin ins Leben gerufen. Diese Disziplin beschäftigt sich seither damit die molekular-biologischen Prinzipien von Zellen auf einer systemischen Ebene zu interpretieren. Die bisher gewonnen Erkenntnisse geben uns weitreichende Einsichten darüber, wie Organisationen es meistern können, die eigene Überlebensfähigkeit in einer sich stets veränderlichen Umwelt zu erhöhen. Tagtäglich arbeiten in unserem Körper mehr als hundert Billionen Zellen in perfekter Harmonie reibungslos zusammen. Durch das Verständnis wie diese Zusammenarbeit in derartiger Komplexität dennoch funktioniert, können Unternehmen vieles darüber lernen was Kollaboration bedeutet. Die Natur hat viele der Fragen, die wir uns heute im Kontext der Komplexität unserer schnelllebigen Welt stellen, bereits mit unvergleichlicher Eleganz gelöst.

Ich beschäftige daher mit neu gedachten Organisationssystemen für Unternehmen jeder Größe, die nach kontinuierlicher Weiterentwicklung, Anpassungsfähigkeit und reibungsloser Kollaboration streben. Dazu nutze ich bewährte Methoden aus Lean, Agile, Theory of Constraints und Projekt- und Programm-Management und ordne diese neu an, um die Prinzipien lebender Systeme in Organisationen zu etablieren.

Dieser Artikel ist leicht modifiziert am 15.Juli 2019 auf LinkedIn erschienen: https://www.linkedin.com/pulse/%C3%BCberleben-einer-ver%C3%A4nderlichen-umwelt-lernen-von-den-moritz-hornung/