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Der Mensch im System

Zusammenfassung für eilige Leser
Bei systemtheoretischen Betrachtungen von sozialen Systemen stellt sich häufig die Frage: „Wo ist hier der Mensch“? Um überhaupt auf einer systemischen Ebene soziale Systeme beschreiben zu können, ist der Mensch als Ganzes nicht Teil dieser Betrachtungen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch den abstrakten Beschreibungen und Analysen untergeordnet ist. Der Artikel spannt den Bogen über bionische Analogien, systemischen Beschreibungen von Organisationen bis hin zum Menschen – denn auf ihn kommt es an.

Ich erlebe es immer wieder, dass ich gefragt werde „Wo denn hier der Mensch bleibt?“ wenn ich darüber berichte mit was ich mich beschäftige. Auf den ersten Blick mögen bionische Betrachtungen von Organisationen, systemtheoretische Beschreibungen und andere abstrakte Modelle sozialer Systeme kalt und distanziert wirken. Und ja, der Blick auf Organisationen durch diese Brille beinhaltet erst einmal keine Menschen. Es sind Modelle sozialer Organisationen die diese in Prinzipien, zirkulären Wirkungskreisläufen und vernetzten Kausalitäten beschreiben. Aber dieser analytische und formale Blick auf die Gefüge komplexer sozialer Systeme ist notwendig, um sich – zumindest in erster Instanz – nicht vom ebenso komplexen Universum des einzelnen Menschen ablenken zu lassen.

In einem früheren Artikel habe ich bereits beleuchtet, weshalb bionische Übertragungen auf soziale Systeme durchaus ihre Berechtigung haben. Auch habe ich kurz skizziert, dass die Natur uns hier zwar fundamentale Gestaltungsprinzipien an die Hand gibt, uns aber im Gegenzug keine Antwort auf die Frage gibt, was gute Führung oder eine menschen-gerechte Arbeitswelt ist. Dies muss sie aber auch gar nicht, da der „Faktor Mensch“ zur Umsetzung dieser Prinzipien ganz automatisch, sozusagen zwingend in den Fokus der Organisationsgestaltung rückt. Weshalb werde in diesem Artikel kurz umreißen. Denn obwohl der Mensch nicht der Dreh- und Angelpunkt systemischer Betrachtungen ist, ist er ebenso unerlässlich für den Aufbau (über-)lebensfähiger Organisationen.

Wo ist der Mensch im System verortet?

Bereits die Luhmannsche Theorie sozialer Systeme basierte auf dem „Wegdenken“ des einzelnen Menschen aus den systemischen Betrachtungen. Da jeder Mensch in seiner Gänze durch seine Persönlichkeit bereits ein komplexes soziales System ist wird so eine Art „Hyperkomplexität“ vermieden. Das System selbst wird als ein Konstrukt fortwährender, sich aneinander anschließender Prozesse (Operationen) und somit losgelöst vom einzelnen Individuum betrachtet. Bezogen auf das soziale System der Unternehmung bedeutet dies folgendes: Der Mensch selbst ist nicht Teil des Systems, sondern nimmt an diesem in Form seiner Rolle teil, die er in dieser Organisation (soziales System) ausfüllt. Er ist somit Teil der Unternehmensumwelt und damit ein Stakeholder der Organisation. Er kann diese Organisation jederzeit verlassen, und doch hält er mit seinen Handlungen (Operationen) die Organisation am Laufen. Durch die Definition von Rollen ist auch eine gewisse Ersetzbarkeit des Individuums gegeben, da man keine systemischen Betrachtungen, um das Individuum herum beschreiben kann [1].

Ein System ist ganz grundlegend lebensfähig, wenn es folgende Bedingungen erfüllen kann:

  1. Das lebende System erzeugt einen Ressourcen- und Energieüberschuss aus seiner Umwelt.
  2. Das lebende System erzeugt schneller innere Ordnung, als diese verloren geht.

Bei lebenden Systemen bedingen beide Punkte einander zirkulär. Ordnung kann nur durch katalysierte Prozesse ausreichend schnell erzeugt werden. Die Katalyse funktioniert ebenfalls nur wenn ein ununterbrochener Strom an Ressourcen und Energie vorhanden ist [2].

Prozesse müssen zuverlässig ablaufen, um Systemverhalten zu erzeugen

Beide Punkte ermöglichen erst den primären Zweck lebensfähiger Organisationen: Den eigenen Selbsterhalt, sprich des Wachsen und Fortpflanzen des Systems. Der erste Punkt ist das Ergebnis einer ausreichenden Fitness des Systems in seiner Umwelt. Der zweite Punkt hingegen ist ganz grundsätzlich durch die katalysierte Durchführung jeglicher Prozesse (Operationen) innerhalb des Systems zu erreichen. Die Katalyse habe ich in diesem Artikel erläutert.

Ein zwingend notwendiges Merkmal aller internen Prozesse ist daher die operationale Zuverlässigkeit. Denn es reicht nicht, dass Prozesse katalysiert (sprich effizient und effektiv) ablaufen, sondern sie müssen dies immer (oder ausreichend häufig) tun. Ansonsten ist die Wirksamkeit eines Prozesses nicht ausreichend, um einen Beitrag zur Lebensfähigkeit zu leisten. Wird das erwünschte Prozessergebnis nur sporadisch erzeugt, kann daraus keine Eigenschaft oder ein vorteilhaftes Verhalten des Systems begründet werden. Das ist in etwas so, als ob sie von sich behaupten: „Ich mache regelmäßig Sport, etwa 3-Mal die Woche. Nur die letzten vier Wochen bin ich aus beruflichen Gründen nicht dazu gekommen.“
Nur dauerhaftes vorteilhaftes Verhalten (auch von sozialen Systemen) erzeugt dauerhafte Lebensfähigkeit des Systems. Auf Einmal-Aktionen kann kein lebensfähiges System begründet werden.

Dem Menschen kommt die Aufgabe der Zuverlässigkeit zu

Aus der Natur des Systems ergibt sich, dass der Mensch mit seinen Handlungen das System ganz grundlegend existieren lässt. Da es bei dieser Erhaltung jedoch um die Anschlussfähigkeit dieser Operationen (operationalen Zuverlässigkeit) geht, kommt dem Menschen als Akteur eine lebenswichtige Aufgabe des Systems zu: Seine Handlungen müssen eine ausreichende Zuverlässigkeit haben, auf denen das System die Anschlussfähigkeit seiner Prozesse begründen kann.

Denn ungeachtet dessen, ob wir aus Sicht der Organisation eine Rolle definieren, um eine Neutralität zu einzelnen Personen herzustellen, gelingt uns dies nur begrenzt. Es hat auch nichts damit zu tun, ob wir Rollen hochdynamisch und kleinteilig definieren, wie es in soziokratischen Unternehmen (bspw. Holocracy [3]) der Fall ist. Eine Rolle ist immer eine Erwartung des Systems an den Rolleninhaber über:

  • die auszuführenden Prozesse (Operationen)
  • die dazugehörige operationale Zuverlässigkeit bei der Durchführung

Wir blenden an dieser Stelle aus, dass ein soziales System Organisation auch aus Operationen besteht, die nicht von Menschen getätigt werden. Dies geschieht beispielsweise wenn Prozesse automatisiert sind. Ein bekannter Vorteil dieser Prozesse ist es zumeist, dass sie eine sehr hohe Zuverlässigkeit besitzen, die uns Menschen nicht gegeben ist. Unterm Strich stellt sich daher die Frage: Wie schafft man ein Systemumfeld, indem die Zuverlässigkeit menschlicher Operationen ausreichend hoch ist, um die Lebensfähigkeit des Systems zu erzeugen?

Prozesse benötigen Katalysatoren

Daher noch einmal ein kurzer Abriss des Themas Prozess-Katalysatoren:
Damit ein Prozess einen Beitrag zur Lebensfähigkeit des Systems liefert muss er katalysiert ablaufen. Ein katalysierter Prozess ist:

  • Effizient  (energie- und ressourcensparend)
  • Beschleunigt  (kurze Durchlaufzeit)
  • Zuverlässig (hohe statistische Erfolgswahrscheinlichkeit, um Anschlussfähigkeit zu garantieren)

Jeder Prozess hat eine spezifische optimale Arbeitsumgebung

Diese Prozesseigenschaften erzeugen lebende Systeme durch die Erzeugung von geeigneten Katalysatoren. So wie es unzählige Prozesse in Organisationen gibt, muss es folglich unzählige Katalysatoren geben, denn jeder Prozess benötigt eine ganz individuelle Umgebung, die optimal ist. Ein Produktionsprozess im Werk hat völlig andere Anforderungen an die Werkzeuge und die vorherrschende Führungskultur, verglichen mit einem administrativen Prozess in der Buchhaltung. Wiederum anders verhält es sich mit hoch kreativen Prozessen, egal ob dies nun das Malen eines Bildes im Atelier eines Künstlers, oder das Ausdenken neuer Produktdesigns ist. An dieser Stelle verzichte ich auf die Beschreibung über den Aufbau eines (Geschäfts-)Katalysators [2], da dies alleine Stoff für einen weiteren Artikel ist.

Bestandteile eines Katalysators

Was bedeutet es optimalen Arbeitsbedingungen für einen Prozess zu haben? Vereinfacht gesagt, dass alle Faktoren (Mensch, Maschine, Material, Management, etc.) an Ort und Stelle sind wenn es zur „Reaktion“ kommt. Auch in der Natur gibt es nur dann eine Reaktion, wenn alle Moleküle zur selben Zeit am selben Ort sind und ausreichend freie Energie vorhanden ist. Das ist es was ein Bio-Katalysator tut, denn er sorgt dafür, dass diese Reaktionsbedingungen erfüllt sind.

In Prozessen in denen Menschen beteiligt sind kommen somit unweigerlich Faktoren ins Spiel, die nicht im Zentrum klassischer Prozessbeobachtungen stehen. Klassischerweise konzentriert man sich hierbei auf das Vorhandensein von Werkzeugen, Informationen oder auch den Kompetenzen des Mitarbeiters. Diese Betrachtungen sind alle absolut richtig, ohne Einschränkung. Doch spinnen wir diesen Gedanken weiter stellt sich die Frage:  Gibt es noch mehr Faktoren, die dazu führen ob eine „Rolle“ die optimalen Arbeitsbedingungen vorfindet?  
Sicherlich, denn diese Faktoren entstehen aus der Tatsache heraus, dass eine Rolle, egal ob es nun der „Abteilungsleiter“, der „Ingenieur“ oder die „Sekretärin“ ist an einen Menschen gekoppelt ist. 

Die Rolle im Unternehmen hängt an einer Person

Wir können nicht leugnen, dass jede noch so formal korrekte Rolle in der Organisation durch einen Menschen ausgeführt wird. Die Herausforderung als Organisation mit dem Rolleninhaber ist es dem Menschen ganz individuell Rechnung zu tragen. Denn es ist nicht zu leugnen, dass die optimalen Arbeitsbedingungen für einen katalysierten Prozess durch den Rolleninhaber geprägt werden. 

Das System- Individuum Dilemma

Als Unternehmen stellt uns das vor folgendes Dilemma:
Wir benötigen katalysierte Prozesse. Doch diese können nur erzielt werden, wenn der Mensch hinter der Rolle abgeholt wird. Dieser ist per Definition aber nicht Teil unseres Systems.

Als Organisation sorgen wir zuverlässig dafür, dass alle nötigen Faktoren vorhanden sind, um katalysiertes Arbeiten zu ermöglichen. Hierfür hat die Organisation auch die Unternehmenskultur im Blick: Sie versucht eine bestimmte Art der Führung von Mitarbeitern sowie Prinzipien und Regeln zu etablieren, die es ihren Mitarbeitern erlaubt optimal zu arbeiten. Und doch kann dieses Vorgehen nur ein statistisch zuverlässiger Mittelwert für unsere Organisation sein. Denn jeder Rolleninhaber hat eine individuelle optimale Arbeitsbedingung. Und diese geht weit über die Faktoren Maschine, Material und Methode hinaus.

Beispiele für die Wechselwirkung zwischen Organisationsumgebung und dem Menschen hinter der Rolle gibt es unzählig: Würden wir als Unternehmen nur einen Hungerlohn zahlen, wäre unser Mitarbeiter von seinen Geldsorgen gequält, deutlich weniger bei der Sache. Schlaflose Nächte sorgen nun einmal nicht dafür, dass man am nächsten Morgen tatkräftig bei der Sache ist. Etablieren wir eine Kultur der Angst, in der jeder Missgriff drakonisch geahndet wird, werden Mitarbeiter zu viel unproduktive Zeit auf Absicherung verschwenden. Verlangen wir als Organisation häufig Überstunden bis spät in den Abend hinein, wird der häusliche Konflikt darüber mit seiner Ehefrau all seine Energie rauben.

Denn jeder Mensch hinter einer Rolle besitzt ganz eigene Bedürfnisse, Werte und Ziele, die ihm seine Sinnhaftigkeit geben [4]. Die Organisation ist daher aus Gründen der zwingenden Notwendigkeit katalysierter Prozesse angehalten jedem Mitarbeiter alle Faktoren für eine optimale Arbeitsumgebung zu erzeugen. Gerade wenn wir versuchen Wissensarbeitern die Möglichkeit bieten wollen, den vielzitierten „Flow-Zustand“ in ihrer Arbeit zu erreichen, wird dies niemals gelingen, ohne dafür individuelle Arbeitsbedingungen zu schaffen [5]. Und die Faktoren Unternehmenskultur, Führung, Anerkennung und so weiter sind niemals „One fits all!“

Systemisch denken – individuelle Symbiosen erzeugen

Als Organisation bietet es sich daher an den letzten Meter auf dem Weg zur optimalen Arbeitsbedingung“ gleichwohl analytisch und systemisch zu gehen. Uns bleibt gar nichts anderes übrig, als diese Fähigkeit der individuellen Berücksichtigung von Bedürfnissen des Rolleninhabers zu formalisieren. Aber was meine ich mit „formalisieren“? Aus Sicht der lebenden Organisation, geht es auch hier darum ein dauerhaftes Verhalten der Organisation zu erzeugen. Ein Verhalten, dass operational zuverlässig dazu führt optimale Arbeitsbedingungen zu erzeugen. Es ist eine grundlegende Aufgabe der lebenden Organisation ihre eigenen Katalysatoren zu erzeugen. Und dazu gehört, wie wir nun wissen, in letzter Instanz auch die Erzeugung individueller Erfolgsfaktoren. Denn nur diese individuellen Faktoren versetzen den einzelnen Mitarbeiter in den Zustand der höchsten Wirksamkeit.

Starre Systeme erzeugen starre Ergebnisse

Die Schwierigkeit hierbei ist, dass starre Regeln die in vielen Unternehmen vorherrschen ein großes Hindernis darstellen. Diese sind zum Beispiel: Die Beurteilung durch den Vorgesetzten nach den Zielen a, b und c, die durch die Unternehmensleitung vorgegeben sind. Die Vergütung von besonderer Leistung durch eine Bonuszahlung. Durch starre Vorgaben können individuelle Ziele nicht passfähig zu den Zielen der Mitarbeiter definiert werden. Außerdem kann Anerkennung sich kaum an den echten Bedürfnissen des Mitarbeiters orientieren. Womöglich ist ein Zusatzurlaub, oder eine Ausbildung das was dem Mitarbeiter wirklich weiterhilft? Auch ist es denkbar, dass der Mitarbeiter große Energie und Motivation daraus zieht, sich ganz regelmäßig mit seiner Führungskraft auszutauschen. Ein jährliches Gespräch trägt diesem Bedürfnis nicht Rechnung.
Ein derart starres Gefüge von Regeln erlaubt es dem System nicht diese individuellen Bedürfnisse zu adressieren. Es kann keine symbiotische Beziehung mit dem Rolleninhaber zu erzeugen. Mit den Worten des Kybernetikers gesprochen: Dem System fehlt die Varietät (Handlungsoptionen), um dieser Komplexität zu begegnen (Ashbys Gesetz).

Die Erzeugung einer optimalen Arbeitsumgebung für jeden Mitarbeiter

Als Organisation muss daher alles getan werden, um die benötigte Varietät zu erzeugen, die es uns erlaubt echte Symbiosen einzugehen.
Ungeachtet dessen darf Folgendes nicht vergessen werden:  Es das oberste Gestaltungskriterium einer lebenden Organisation ist optimale Arbeitsbedingung und eine operationale Zuverlässigkeit zu erzeugen (Katalyse für alle Prozesse). Von daher ist die Erzeugung systemischer vorteilhafter Faktoren immer wichtiger als die Erzeugung von Individualfaktoren des Einzelnen:

Wahrnehmung erzeugt Varietät

Die Organisation muss eine ausreichende Wahrnehmung für die individuellen Bedürfnisse der Menschen (Rolleninhaber) entwickeln. Diese Wahrnehmung erhöht die Varietät des System, um überhaupt ausreichende Handlungsoptionen zu generieren. Das wahrgenommene Bild der Realität beschränkt die möglichen Handlungsspielräume einer Organisation. Ein Chef ohne jegliche Empathie hat auch keine Möglichkeit auf individuelle Bedürfnisse einzugehen.

Geben und Nehmen

Die Organisation hat ein klares Verständnis über das Geben und Nehmen gegenüber seinen Mitarbeitern [2]. Die Definition der symbiotischen Beziehung erfolgt hierbei systemisch als auch individuell. Systemisch im Sinne von was bieten wir als Organisation an, um unsere Mitarbeiter zu befriedigen, aber auch was erwarten wir als Organisation ganz konkret von jedem Mitarbeiter. Diese grundlegenden Eigenschaften des Geben und Nehmen definieren maßgeblich, wie eine Organisation funktioniert (Kultur). Eine Organisation, die über Geldanreize zusätzliche Überstunden kompensiert generiert eine völlig andere Systemumgebung, als eine Organisation in der dies nicht so ist.
Nur durch eine wechselseitige Passung dieses Austausches entstehen einerseits die gewünschten optimalen Arbeitsbedingungen und andererseits die operationale Zuverlässigkeit.

Auswahl der Mitarbeiter

Die Auswahl der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte hat klaren Prinzipien zu folgen. Durch die Klarheit über das Geben und Nehmen ergeben sich direkte Folgen für die Auswahl der Mitarbeiter. Bereits bei der Einstellung ist darauf zu achten, dass es „klare Passkriterien“ gibt. Ein Mitarbeiter der persönlich nicht zur Organisation passt, wird niemals eine persönliche optimale Arbeitsbedingung vorfinden. Auch können die Persönlichkeit oder grundlegende Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht nachträglich „geändert“ werden – sollen sie auch gar nicht. Daher ist auch nicht jeder individuelle Erfolgsfaktor durch die Organisation erzeugbar. Abhängig von der fehlenden Passfähigkeit zwischen Organisation und Mitarbeiter können unvorteilhafte Wechselwirkungen mit anderen Rolleninhabern die Folge sein (bspw. abweichende Gehaltsbänder, Sondervergütungen etc.).

Der Prozess individueller Anpassung

Um operational zuverlässig zu sein, benötigt die Organisation auch für die Erzeugung von individuellen Erfolgsfaktoren einen Prozess. Nur stabile Prozesse erzeugen ein zuverlässiges Verhalten und damit dauerhafte Lebensfähigkeit. Jede Führungskraft in der Organisation benötigt das gleiche Verständnis über die Wechselwirkungen zwischen Organisation, Prozess (Operation), Rolle und Mensch. Nur wenn jede Führungskraft ein gemeinsames mentales Modell der Wirklichkeit teilt, werden die abgeleiteten Maßnahmen zuverlässig in die gleiche Richtung gehen. Und nur durch zuverlässige Prozesse wird Anschlussfähigkeit und vorteilhaftes Systemverhalten erzeugt – und zwar dauerhaft. Dass dieser Prozess wiederum einer dauerhaften Anpassung unterworfen sein muss, um der Realität Rechnung zu tragen ist unumstritten. Aber für den Moment ist es notwendig, dass die Organisation auch für die Individualisierung ihrer optimalen Arbeitsbedingung ein passendes Vorgehen besitzt.

Das überlebensfähige Ich – Baustein überlebensfähiger Organisationen

Auch wenn der Artikel sich bemüht hat nicht die Flughöhe der Organisation zu verlassen ist hoffentlich eines klar geworden: Die Wechselwirkung zwischen Organisation und Rolle, geht viel weiter bis hin zum Rolleninhaber, dem Menschen selbst. Als Organisation sind wir in der Lage diese Tatsache zu adressieren, indem wir ein System schaffen, dass die Möglichkeit besitzt individuelle Erfolgsfaktoren zu erzeugen. Für die Überlebensfähigkeit jedoch ist es gleichwohl unerlässlich dies nicht auf Kosten von gesamtheitlicher Ordnung und operationaler Zuverlässigkeit zu tun. Sich als Organisation mit dem Menschen hinter der Rolle zu beschäftigen ist daher für mich nichts „Esoterisches“. Sondern es ist die logische Konsequenz daraus, dass lebende Organisationen danach streben, all ihre Prozessen katalysiert ablaufen zu lassen. Das wiederum führt zur Erhöhung der eigenen Lebensfähigkeit. Eine Organisation in der jeder Mitarbeiter seine „perfekte Arbeitsbedingung“ vorfindet ist daher wohl das Optimum im Sinne der Lebensfähigkeit. Ist es nicht wunderbar, dass Menschlichkeit und logische Notwendigkeit zusammenfinden?

Als Organisation ist es daher wichtig zu verstehen, dass die Lebensfähigkeit etwas ist, dass auf allen Ebenen von lebenden Systemen entsteht. Auch unser Mitarbeiter als Mensch ist ein lebendes System. Somit gelten auch für ihn die Prinzipien der Lebensfähigkeit. Nur durch die Erzeugung von gemeinsamen Symbiosen zwischen Organisation und Mitarbeiter, wird den Bedürfnissen und Erwartungen beider Partner dauerhaft Rechnung getragen. Und was gibt es besseres als einen engagierten, erfüllten Mitarbeiter für die eigene operationale Zuverlässigkeit?

All the love and all the power! Danke fürs Lesen!

Literaturhinweise und Buchempfehlungen

[1] Simon, Fritz B. (2018): Einführung in die systemische Organisationstheorie. 6. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag (Carl-Auer compact). Seite 13-35 [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[2] Dachs, Clemens (2020): Viable Project Business. Springer (unveröffentlicht)
[3] Robertson, J. Brian (2016): Holocracy – Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München: Franz Vahlen Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[4] Schnell, Thomas (2016): Psychologie des Lebenssinns. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[5] Csikszentmihalyi, Mihaly; Stopfel, Ulrike (2014): Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. 1. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta. [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]
[6] Lambertz, Mark (2016): Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen. 2. Aufl. Selbstverlag [Affiliate-Link: Deutsche Ausgabe]